Judicael
Ayant eu la chance d'occuper des postes de CTO dans le passé et de m'être spécialisé dans le coaching agile et devops dernièrement, je peux beaucoup apporter aux CTO de demain au travers du coaching. D'ailleurs, lors des transformations agiles, il m'arrive régulièrement de coacher des CTO, DSI ou autres managers pour qu'ils comprennent et acceptent la nouvelle posture à adopter.
Sur mes deux postes de CTO significatifs (chez AIXIA System et Batiwiz) ainsi que sur mon poste de manager
d'une équipe de 15 personnes chez Rue du Commerce, j'ai su impulser une nouvelle façon de manager en amenant l'agilité au centre de la culture des équipes. Chez Batiwiz par exemple, j'étais ravi d'avoir amené l'entreprise à aller vers une culture beaucoup plus startup et agile. J'ai pu considérablement augmenter le Time-to-Market tout en améliorant la qualité technique des produits.
Quand le mentoring se lance sur un contrat qui énumère les objectifs, je passe du
temps avec le coaché pour que nous trouvons ensemble les voix pour aller vers la réussite des objectifs à atteindre. J'analyse également sa posture en pleine action lors de ses journées habituelles afin de voir ce qui serait à améliorer à l'avenir.
Il n'est pas évident pour un CTO de trouver le bon équilibre entre le management, la gestion de l'entreprise (quand il fait parti des associés) et de la partie technique . Adopter un discours qui plait au core management mais également aux équipes n'est pas une chose facile. Parfois, certains s'éloignent trop des équipes et d'autres CTO vont oublier de se mettre à jour techniquement.
Le métier de CTO est un métier complet mais pas si simple à appréhender. Il faut savoir manier les mots et avoir un bon niveau technique. Avec les profils techniques d'aujourd'hui, le CTO doit avoir une nouvelle posture adaptée à ceux-ci.
D'avoir toujours confiance en ses capacités et de trouver le bon équilibre entre le core management et son équipe. Le CTO ne doit pas donner l'impression d'être trop distant des équipes techniques. Je conseille aussi au CTO confirmé de ne pas louper les virages de l'agilité ou du devops afin de garder une bonne crédibilité dans l'ensemble de l'entreprise. Le coaching n'étant plus un tabou aujourd'hui, il ne doit pas hésiter à se faire accompagner pour être à jour et garder une totale confiance en lui.
Le coaching peut apporter de nombreuses choses :
- rassurer le jeune CTO à prendre confiance sur son poste
- redonner une posture actualisée au CTO confirmé
- bien apprendre à être un CTO de nouvelle génération (compétences agiles, devops...)
- atteindre des objectifs personnels grâce à un soutien de poids et d'expérience
J'ai toujours aimé aider les autres à créer. C'est quelque chose d'important pour moi, et le coaching est une réalisation de cette valeur.
Mes grosses réussites se basent sur les efforts collectifs, quand l'équipe et moi avons réussi à délivrer de la valeur dans des temps records. L"un de mes plus gros challenge a été managériale . Comment réconcilier les envies des équipes et la réalité de la startup (surtout en tant de crise) ? J'ai aussi souvent été dans des environnements à budget très limité, il faut apprendre dans ce cas à faire plus avec moins !
Je travaille en coaching/ mentoring. Mon objectif est de partager un maximum avec le CTO et les équipes, mais surtout d'être un support de réflexion. Je dirais qu'il n'y a pas de séance typique. Dans certains cas je vais passer énormément de temps à faire des têtes à tête avec l'équipe et les gens qui interagissent avec l'équipe. Pouvoir être entendu est une étape importante pour tout le monde.
Dans d'autres cas, je vais passer du temps en observation avec les équipes et me rendre disponible dès que je pense que j'ai un rôle à jouer. Pendant ces phases d'observations, j'en profite pour faire un état de la tech à partir des outils disponibles (code control, tracker, CI, etc).
Enfin , il m'est arrivé d'intervenir qu'auprès du CTO et de passer du temps à échanger sur ces problématiques journalières.
A la fin de la séance, on fixe des objectifs et on travail sur comment les atteindre.
Souvent les questions se trouvent autour de la structuration des équipes et méthode de travail. Quel est le rôle du CTO ? Comment évolue t-il ? Quels outils utiliser pour tous les process annexes au développement logiciel ?
Le rôle du CTO est d'aligner la technique et la vision de la boite, de prendre un peu d'avance sur l'opérationnel pour ensuite apporter cette contribution dans la stratégie de la société.
Je ne suis pas sûr qu'il y ait de conseil générique mais je dirais surtout qu'il ne faut pas rester isolé. Il faut prendre le temps de se connecter aux autres CTO et se construire un réseau solide qui pourra vous aider dans vos réflexions.
Il est souvent utile car il permet de sortir la tête du guidon, de prendre du recul et de se remettre sur la bonne voie.
Lors d'un coaching , j'ai été marqué par une situation compliquée. Une société qui n'avait pas confiance en son CTO et le trouvait pas au niveau par rapport aux défis à relever. Après quelques temps passés avec eux, je me suis rendu compte que le CTO prenait la bonne voie mais que sa communication n'était pas assez structurée. Le reste des départements n'avaient pas une vision de ce qu'il était en train de résoudre et sa posture ne lui permettait pas d'avoir la crédibilité qu'il méritait. Pour capturer ça, il fallait être là au bon moment et pour le résoudre une courte discussion a suffit. Je me suis rendu compte que parfois, cela ce jouait à pas grand chose.
Yann
Jean
Passionné de tech et de création de projets, j'ai souhaité me lancer dans une aventure entrepreneuriale, en tant que CTO et CPO, après quelques années d'expériences dans différentes startups.
Mon plus gros challenge est de définir une stratégie et une organisation produit & technique en adéquation avec les besoins métiers, business et stratégiques de l'entreprise. Je suis responsable de l'innovation et de la scalabilité de l'entreprise.
Le CTO n'est pas un super développeur. Quand il s'agit d'une entreprise technologique, le CTO est responsable du fonctionnement du produit, de la scalabilité, de l'innovation et de plus en plus souvent de la conception du produit avec la casquette de CPO. Le métier de CTO a évolué durant ces dernières années, grâce à l'apparition de technologies plus abordables, de services et de prestataires qui absorbent une partie des couches les plus complexes et techniques. Dans un contexte d'entreprises en fortes croissances, le métier de CTO s'oriente plus à de la stratégie et de l'organisation que de la tech pur et dur. A titre personnel, je parle plus souvent "business" et "stratégie" que de "tech", alors que nous sommes une entreprise technologique.
De l'ouverture d'esprit. Sortir de son expertise technique, s'intéresser et participer à toutes les discussions stratégiques d'une entreprise. La tech se retrouve de plus en plus concerné par l'ensemble des couches d'une entreprise.
J’ai voulu me consacrer pleinement à ce qui me passionnait dans mon précédent métier : accompagner les personnes à donner le meilleur d’elles-mêmes pour mener à bien leurs projets.
Dans un univers professionnel en transformation permanente, la pression est forte et les entreprises attendent des collaborateurs toujours plus de créativité et d’adaptabilité. Les compétences techniques ne suffisent plus : soft skills et satisfaction au travail sont de plus en plus indispensables à chacun pour réussir ! A travers le coaching, je peux accompagner les changements chez mes clients, dans le respect de leur « écologie » personnelle c’est-à-dire de leur environnement et de leurs besoins.
Je suis Executive Coach certifiée HEC. J’ai fondé l’Atelier Léonard où j’accompagne les managers, dirigeants, startupers et créateurs dans leurs enjeux de développement personnel et professionnel : évolution professionnelle, management, efficacité, créativité.
Je ne travaille pas sur les compétences techniques de mon client (« hard skills ») mais sur l’amélioration de ses compétences comportementales, relationnelles, créatives et de leadership (« soft skills »). Au fil des séances, mon client lève ses freins et prend conscience de ses talents et ressources internes parfois insoupçonnés. En fonction de ses enjeux, il améliore son assertivité, sa communication et ses relations avec son entourage professionnel, développe son sens politique et son leadership, renforce sa capacité créative et d’innovation.
Avant de devenir coach, j’ai dirigé pendant 16 ans de grands projets culturels dans les secteurs du luxe, de la culture et du tourisme, dont 8 ans chez Hermès International. J’en ai retiré une expertise du management transverse (équipes composées de métiers très divers) et de l’alliance entre excellence et efficacité.
Le client arrive avec une situation ou une problématique. Nous l’éclaircissons et définissons l’objectif de la séance. Mon rôle est de permettre à mon client de développer ses ressources et faire émerger ses propres solutions, le rendant acteur de ses choix et autonome pour l’avenir. Il ne s’agit pas de lui expliquer comment il doit agir. En écoute active, je le questionne, reformule, le challenge, l’aide à sortir de sa zone de confort, pour aller voir plus loin et plus haut. Je lui propose tests, exercices et mises en situation en fonction de ses problématiques. Le client repart avec la possibilité de mettre en œuvre des changements adaptés à ses enjeux.
Je constate que mes clients mettent réellement en œuvre, souvent au-delà de leurs objectifs, les projets de changements et même les rêves qu’ils ont formulés... Je considère que ce sont mes plus belles réussites !
Mon challenge est de défendre, auprès du maximum d’entreprises possibles, l’importance de la satisfaction professionnelle des collaborateurs, pour engager et développer les talents. Le coaching est un vrai levier de croissance dans ce domaine et il y a encore beaucoup à faire.
Les managers et dirigeants déploient beaucoup de compétences et d’énergie mais peuvent ressentir de l’isolement, des blocages, des doutes, du stress, de la tension dans leurs relations avec leur hiérarchie, leurs pairs ou leurs équipes.
Dans le cas des CTO, ces personnes dotées d’excellents « hard skills » doivent développer des « soft skills » nécessaires à leurs nouvelles fonctions. Je les aide à devenir managers, leaders, innovateurs.
Le coaching est un vrai accélérateur de changement.
Manon
Dimitri
Transmettre et continuer de progresser, pour transmettre encore mieux. De mon parcours lié à un fort apprentissage, puis beaucoup de pratique et très bien entouré j'ai quelque part envie de perpétuer le mouvement. Tout CTO doit avoir un mentor qu'il a choisit lui-même, un ancien boss, une relation professionnel qu'il respecte et se sent prêt à écouter.
Au sein de Tech.Rocks, je fais un gros travail qualitatif sur le contenu diffusé, les orateurs, les sujets, et nous avons pour le moment dégagé 7 catégories clefs dans le rôle du CTO : 1/ L'organisation des équipes, 2/ Le management, 3/ La place du CTO dans l'entreprise, 4/ Le recrutement, 5/ Les choix technologiques, 6/ Le pilotage produit et enfin une dernière catégorie appelée "7/ Autres regards".
Le CTO est un ambassadeur de l'IT dans l'entreprise, passeur de nouvelles, représentant d'une nation et directeur d'un domaine. Il est seul lors des crises, des choix, des arbitrages, tiraillé dans tous les sens, et c'est son métier. A l'aise dans l'ensemble des cercles de l'entreprise, il représente la confiance, l'efficacité, l'investissement que l'entreprise à mis dans la technologie. Tous les bons ingrédients pour devenir défensif, protecteur, conservateur ... à moins que justement ce soit la seule erreur à ne pas faire : reste immobile et protéger les acquis. Le CTO est là pour faire bouger l'entreprise et représenter son avantage compétitif, une mince affaire.
Je pense que devenir mentor c'est pouvoir rencontrer et prendre du temps de qualité, en 1:1, avec des gens passionnés qui ont envie d'avancer dans leur métier et de se dépasser au quotidien. Je travaille depuis presque 20 ans dans le secteur de la tech, et, malgré mes changements de postes, j'ai l'impression de n'avoir vu qu'1% du métier et de tout ce qu'il offre. C'est donc l'occasion d'échanger sur des centaines de situations différentes, de partager mon expérience et d'en entendre de nombreuses autres.
La question est vaste, tant la définition de CTO est différente d'une société à une autre. Je dirais que nous faisons tous isolés face à nos problèmes. S'il est simple de trouver de l'aide sur un bug technique, il est parfois compliqué de trouver l'aide adéquate pour progresser en tant que manager ou leader d'opinion. Aussi, nous partageons tous une grande responsabilité. Celle de porter notre business, et parfois même le business de nos clients. La criticité de nos produits est parfois très importante, rien ne nous y prépare, et rien ni personne ne nous aide à affronter cette pression.
J'ai croisé de nombreux CTO dans ma vie, je crois que je suis incapable d'écrire une fiche de poste claire. C'est un métier très fourre tout, qui comprend de la technique, souvent du management, parfois du produit, parfois des opérations, parfois des liens très étroits avec de l'administration et de la finance, parfois tout ça en même temps ! C'est clairement ce qui en fait un métier passionnant dont on ne peut pas vraiment se lasser.
Parce qu'il est important de savoir se remettre en question, même quand on est persuadé d'avoir raison et d'être sur le bon chemin. Etre mentoré, c'est prendre le temps d'expliquer à quelqu'un les tenants et les aboutissants de son métier, de ses problèmes, et de collecter des feedbacks 100% personnalisés afin de trouver des solutions au plus vite.
Julien
Jean-Marc
Tout d'abord, j'aime beaucoup transmettre ! J'ai aussi remarqué en discutant avec pas mal de monde quel est l’intérêt de partager tout ce que j’ai appris chez Blablacar pendant 10 ans : éviter aux gens de faire les mêmes erreurs, les aider à accélérer et à aller plus vite .
Il y a deux choses dont je suis assez fier.
La première c’est d’avoir participé à toute la réorganisation de BlablaCar de 120 ingénieurs. J’étais quand même bien entouré pour mener cette mission : nous étions trois Head of Engineering avec le CTO qui nous a bien aidé sur le sujet . Pour ma part, j’étais en charge de construire une organisation idéale et je dois reconnaître que nous avons bien galéré ! C’était compliqué mais au final nous avons réussi à atteindre notre objectif .
La deuxième chose ça a été de créer une équipe de zéro dans une nouvelle Business Unit qui s’appelle BlablaSure . Il a fallut commencer de zéro et créer quelque chose de la page blanche . C’était très enrichissant et cela a bien fonctionné : le succès est là !
Il y a ce côté réseau qui est en train de se construire et qui n’existait pas avant . Le CTO était souvent un peu seul. Je pense que tous les tech managers sont un peu isolés mais le CTO en particulier. Aujourd’hui, cela tend un peu à évoluer avec le mentoring, le coaching etc...Chaque CTO peut se créer son réseau et lutter contre cette solitude .
En étant isolé, on réinvente la roue , on est confronté à des problématiques que d’autres ont déjà certainement rencontré et qui ne sont pas évidentes à gérer seul. Aussi, il est super important de se faire entourer et de se faire aider par les bonnes personnes pour éviter de (re)faire les mêmes erreurs .
A mon sens, il existe deux types de CTO (c’est très dur d’avoir les deux rôles je penses ) :
- un CTO qui est très technique, garant de l’architecture technique etc..qui a encore les mains dans le cambouis et qui est très expert dans la technique
- un CTO qui est plus axé dans la méthodologie et le management
Dans les deux cas, ils sont garants du delivery et ont une vision en adéquation avec les autres stratégies de la boite. Que cela soit l’un ou l’autre, il faut qu’ils se trouvent une complémentarité pour mieux endosser et assumer les deux rôles.
Typiquement un CTO qui est purement technique devra s’entourer d’un coach/d’un mentor qui l’aide à grandir côté méthodologie/management/humain . Un CTO plus à l’aise dans l’humain devra lui s’entourer des personnes expertes.
Le rôle du CTO quoi qu’il arrive est de donner la vision stratégique de la boite. Cela signifie ne plus être développeur forcément, ne plus être manager forcément (selon la taille de la boite) mais plutôt de savoir dans quelle direction va l’équipe technique, potentiellement l’équipe produit selon les cas, dans les trois années à venir.
Le plus précieux conseil serait de se faire entourer. Il ne faut pas rester isolé !
Je recommanderais aux leaders tech de toujours être à l’écoute de leurs équipes et de rester à jour.
Dans toute évolution, je pense que nous avons besoin de nous faire entourer pour continuer à grandir.
Il y a aussi un côté rassurant . Grâce au mentoring, je sais que je vais partager avec quelqu’un qui pourra me conseiller efficacement car il a déjà rencontré les mêmes problématiques que moi .
Bien sûr !
J’ai pu beaucoup partager avec le CTO de BlaBlacar. J’ai aussi essayé de trouver des référents à côté. Lors de mon MBA j’ai également été accompagné par un coach. Avoir un mentor ou un coach est très important : c’est une force pour nous faire grandir !
Oui, c’était avec un CTO qui m’a dit au tout début " J’étais le premier développeur et j’ai tout mis en place. Quand j’ai commencé à agrandir l’équipe, je me suis rendu compte que je ne pouvais plus tout développer donc je suis devenu manager " Il était arrivé à la conclusion qu’être CTO c’était être manager. Je lui ai. dit qu’aujourd’hui son rôle n’était plus de manager . A ça il m’a répondu « Je ne développe plus, je ne manage plus… Qu’est ce que je fais ? »
Je lui ai alors expliqué que son rôle avait évolué et n’était plus là où on l’attendait. Son temps était beaucoup plus précieux à construire la stratégie de l’équipe et de s’assurer que le delivery soit impeccable.
Josef Joubert disait "Enseigner, c'est apprendre deux fois". Le mentorat est un bon moyen de transmettre son expérience et aussi de voir des contextes différents.
Issu d'un cursus de physique fondamentale et d'informatique appliquée, j'ai été ingénieur système, développeur (embarqué), expert technique, chef de projet, responsable de pôle mobile, CTO, enseignant, product owner, Coach agile. Et ceci dans des domaines couvrant la défense, les télécoms, le e-commerce, les assurances, l'industrie.
Mes réussites? Avoir pu jouer avec l'écosystème Android à sa naissance en créant des applications qui ont été téléchargées à plusieurs millions d'exemplaires. C'est tout simplement d'avoir toujours pu faire évoluer ma carrière selon mes gouts.
Mon plus gros challenge est actuel: Contribuer à la transformation d'un grand groupe industriel en composant avec la politique interne, un contexte turbulant et une culture de plus d'un siècle.
Avoir une vision, la transmettre en embarquant ses équipes et ses partenaires.
Savoir parler aux métiers avec leurs mots pour être impactant
Dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu, difficile de définir précisément comment se déroule une séance... Le filage se créera en fonction du contexte et des protagonistes.
Néanmoins, quelques fondamentaux d'une séance:
* Appréhender le contexte
* démêler les tensions
* remonter aux sources du problème, pour peu qu'il existe vraiment
* Trouver les ressources intrinsèques
* Faire des parallèles avec les expériences du mentor au besoin
Je résumerai en citant Bob Proctor: "Un mentor est quelqu'un qui voit plus de talent et de capacité en vous, que vous en ne voyez vous même."
Patrick
Farah
J'ai eu l'opportunité d'avoir pu évoluer rapidement dans ma carrière grâce un environnement bienveillant qui m'a toujours propulsé en avant. Aujourd'hui, et avec le recul, je suis bien consciente que tout le monde n'a pas la chance d'être entouré par les bonnes personnes. Or, nous sommes le résultat de ce qui nous entoure. C'est donc à mon tour de guider, épauler et d'aider.
Agrandir et développer des équipes, tout en maintenant la productivité et l'excellence ! Ayant travaillé dans des scales-up, j'ai plusieurs fois vécu l'agrandissement des équipes, que ce soit la création from scratch d'une division ou encore le développement d'équipes présentes. L'expérience que j'y retiens c'est de garder l'engagement de mes équipes, du premier employé aux derniers recrutés, et cela rend l'équipe impactant.
L'écosystème de la tech dans les start-up et scale-up demeure "jeune", souvent les CTOs racontent leurs difficultés à assoir leurs positionnements au sein des boards. En effet, traduire le discours tech en impact business n'est pas un exercice facile et cela demande généralement des actions plus large comme créer du sponsorship, développer son leadership ou maîtriser l'impact de son organisation...
Le métier du CTO est différent d'une organisation à une autre. Si les missions et les tâches du quotidien varient, la vision demeure la même: assurer que la technique est au service de la création de valeurs business.
La force d'un CTO c'est souvent son savoir-faire, pourtant avec une position aussi stratégique le faire-savoir est primordial.
"Vous n'êtes pas seul(e)" : un coach c'est un second cerveau dont vous disposez. C'est quelqu'un qui vous aide à prendre de la hauteur, à relativiser ou même parfois à trouver des solutions plus simples. C'est utile pour avancer d'une manière plus structurer, d'apprendre de l'expérience de l'autre mais surtout de se découvrir.
J'ai toujours été fascinée par le pouvoir de la verbalisation et l'impact de nos croyances limitantes sur nos prises de décisions.
J'ai découvert le coaching il y a 15 ans lors d'une conférence à Paris et j'ai construit mon parcours professionnel avec cet objectif en tête de devenir coach. Je suis intimement convaincue que la performance et le progrès sont liés à une bonne connaissance de soit, une confiance en ses talents, une parfaite adéquation avec ses valeurs et au fait de cultiver sa différence.
Pendant 13 années, j’ai travaillé dans un cabinet de conseil en recrutement où j’ai accompagné des petites et des grandes entreprises à structurer leurs équipes et à trouver les bonnes ressources. J’ai assisté de nombreux candidats dans la précision de leurs projets professionnels et j’ai formé des consultants à s’imposer avec diplomatie, à prendre confiance, à exprimer une demande, à identifier leurs axes de progression. Pendant toutes ces années, j’ai été animée par le partage d’expérience, la gestion de projets, l’atteinte de résultats, et la force du collectif.
Je me suis ensuite formée au coaching systémique chez Metasysteme et j’ai créé VA Coaching & Conseil pour accompagner les entrepreneurs, les managers, les personnes en recherche de perspectives vers l’accomplissement de leurs objectifs. Optimiser son organisation, animer une équipe, accroitre son leadership, améliorer sa communication, évoluer dans son poste, diminuer son stress, savoir dire non ..., les sujets sont multiples
Ma plus belle satisfaction est de voir mes clients cheminer vers leurs résultats. A chaque séance, c'est toujours extraordinaire d'observer les déclics se produire, les options émerger, les plans d'action se dessiner avec beaucoup d'aisance et de fluidité.
Mon plus gros challenge est d'ancrer les processus par lesquels mes clients sont passés dans leurs séances pour qu'ils puissent s'autocoacher dans des situations futures.
Le coaching permet de passer d'un état passif à un état actif. Vous reprenez la maîtrise de vos actes.
Lorsque vous avez des croyances restrictives ou que vous êtes débordés, stressés, affectés, les idées sont confuses, la confiance s'amenuise, les changements sont difficiles à entreprendre. Le coaching permet de prendre de la hauteur, de retrouver de la clairvoyance, de récupérer de l'énergie et d'effectuer pas à pas les transformations.
Le coaché détermine le résultat qu’il souhaite atteindre sur sa séance. Nous prenons le temps ensemble de bien préciser ce résultat attendu en s’assurant qu’il soit clair, réaliste et motivant.
Je vous encourage ensuite à regarder là où vous ne regardez pas en sortant de votre cadre de référence. Je vous aide à prendre conscience de qui vous êtes et de vos besoins. En tant que coach systémique, je tire pleinement profit de votre environnement. Tel un miroir de vous-même, je vous partage mes images, mes sensations, mes émotions et met en avant ce qui se répète.
Mes clients m’apportent principalement des sujets d’ordre professionnel mais très souvent ils me confient à la fin que leur plus grande satisfaction est l’impact de leurs transformations sur leur vie personnelle.
Viginie
Julien
J’ai choisi d’être mentor pour les CTO (et aspirants CTO) parce que j’adore aider les leaders technologiques à franchir des étapes clés dans leur carrière. J’ai vu à quel point le rôle de CTO peut être exigeant : il faut allier expertise technique, vision stratégique et leadership, tout en gérant des enjeux business complexes. Beaucoup de CTO se retrouvent isolés face à ces défis, et c’est là que le mentoring prend tout son sens.
Mon expérience en tant que CTO, CEO et maintenant entrepreneur m’a permis d’acquérir une vision globale qui va au-delà de la tech pure. Je sais combien il est essentiel d’intégrer la technologie aux décisions business et d’accompagner les équipes pour qu’elles puissent donner le meilleur d’elles-mêmes.
En tant que mentor, mon objectif est de transmettre ce que j’ai appris, d’aider les CTO à éviter certains pièges, à structurer leur organisation, à gérer leur relation avec leurs interlocuteurs business, avec le board et à prendre les bonnes décisions stratégiques. J’aime voir mes mentees progresser, gagner en confiance et avoir un impact encore plus fort dans leur entreprise.
Passionné par la technologie et l’informatique depuis toujours, j’ai fait mes études à l’Epitech où j’ai acquis une solide culture technique en programmation, administration système et réseaux. Cette formation exigeante m’a appris à travailler intensément et à explorer différents environnements professionnels, notamment à travers des expériences en recherche à l’INRIA, en enseignement à l’Epitech et en gestion d’une équipe à l’administration système du groupe IONIS.
Très tôt, j’ai évolué vers des postes de leadership technique. Chez Denys, j’ai rapidement accédé au poste de CTO du groupe, où j’ai eu l’opportunité de participer à des projets ambitieux, notamment le lancement de la première fintech française à obtenir un agrément de la Banque de France. Mon Executive MBA m’a ensuite permis d’élargir ma vision stratégique et de prendre la direction de la filiale Télécom du groupe en tant que CEO pendant deux ans, consolidant ainsi ma conviction que la technologie doit être pleinement intégrée aux enjeux business.
J’ai ensuite rejoint Veepee en tant que CTO, un poste que j’ai occupé pendant huit ans. J’y ai dirigé une organisation technologique de grande envergure, avec des équipes d’ingénieurs et de responsables produits réparties sur 14 hubs tech à travers plusieurs pays. J’ai également participé activement à la croissance de l’entreprise, tant sur le plan organique qu’externe.
Aujourd’hui, animé par l’envie de relever de nouveaux défis, je me consacre à un projet entrepreneurial passionnant, entouré d’une équipe d’ingénieurs talentueux.
Mes plus belles réussites :
- Structurer la tech chez Veepee : Transformer une organisation en silo en une équipe de plusieurs centaines d’ingénieurs répartis sur 14 hubs tech en Europe.
- Lancer la première fintech agréée par la Banque de France : Construire une infrastructure sécurisée et innovante dans un cadre ultra-réglementé.
- Aligner la tech et le business : Faire évoluer le rôle du CTO en acteur stratégique, notamment via mon expérience de CEO dans le télécom.
Mes plus grands défis :
- Gérer l’hypercroissance : Trouver le bon équilibre entre innovation, scalabilité et dette technique.
- Recruter et fidéliser les talents : Construire une équipe tech performante sur un marché ultra-concurrentiel.
- Gérer des crises techniques : Assurer la résilience et la continuité d’un système utilisé par des millions d’utilisateurs.
Un rôle exigeant mais passionnant, où l’impact est immense !
Les CTO, qu’ils soient dans une startup ou une grande entreprise, font face à des défis récurrents et j'ai
1. Recruter, structurer, fidéliser les équipes mais aussi être juste et savoir faire partir les personnes qui n'ont plus leur place dans l'organisation.
3. Justifier les investissements tech auprès du business
4. Aligner la roadmap produit et la vision technique
5. Assurer la résilience et la cybersécurité
Pour moi, le rôle de CTO va bien au-delà de la gestion de la tech. C’est un poste stratégique qui doit aligner innovation, business et organisation.
Un bon CTO n’est pas juste un expert technique, c’est un leader capable d’attirer et de structurer les meilleures équipes. Il doit être un partenaire du business, traduisant les enjeux stratégiques en décisions technologiques. Il doit aussi maîtriser les processus métier de l’entreprise, comprendre comment elle fonctionne, et collaborer avec les équipes business pour les optimiser grâce à la technologie.
Mais surtout, un CTO doit aimer résoudre des problèmes qui dépassent largement sa fonction sur le papier. Organisation, recrutement, stratégie produit, relation client, croissance : son rôle touche à tout. Il doit être curieux, adaptable et capable de naviguer dans des zones d’incertitude pour débloquer des situations complexes.
Enfin, il doit savoir anticiper l’avenir, en faisant les bons choix d’architecture et d’outils pour assurer la scalabilité et la pérennité de l’entreprise. Il ne s’agit pas juste de coder ou d’optimiser, mais de créer de la valeur à travers la technologie.
- Priorise et simplifie : Ne cherche pas à tout reconstruire. Concentre-toi sur ce qui apporte le plus de valeur et évite la complexité inutile.
- Travaille ta communication : Savoir expliquer des décisions techniques à des non-techs (CEO, CFO, investisseurs) est aussi important que ton expertise.
- Apprends à déléguer : Tu ne peux pas tout faire seul. Recrute des leaders solides, fais-leur confiance et focalise-toi sur la vision.
- Reste curieux et humble : Le métier évolue en permanence. Entoure-toi de mentors, échange avec d’autres CTO et remets-toi en question régulièrement.
Conseils à un CTO confirmé
- Sois un architecte du futur : Anticipe les défis à 3-5 ans. Scalabilité, dette technique, organisation… ton rôle est d’assurer la pérennité de l’entreprise.
- Comprends profondément le business : Un CTO qui connaît les processus métier et aide à les améliorer avec la tech est un atout clé pour l’entreprise.
- Travaille ton influence : Tu dois convaincre le board, aligner les équipes et inspirer une vision claire. Ton rôle dépasse largement la tech sur le papier.
- Crée une culture forte : La tech, c’est avant tout des gens. Construis un environnement où tes équipes peuvent exceller, innover et apprendre.
- Ne perds jamais le goût du problème-solving : Les meilleurs CTO aiment résoudre des problèmes complexes, qu’ils soient techniques, organisationnels ou stratégiques.
Que tu sois junior ou expérimenté, un bon CTO doit toujours rester curieux, pragmatique et orienté impact.
Au début de mon Executive MBA, j’étais extrêmement réticent à l’idée de me faire mentorer et coacher.
Pour être honnête, j’avais l’impression d’aller voir un psy, et je ne pensais pas en avoir besoin. J’étais convaincu que je pouvais avancer seul, comme je l’avais toujours fait. Mais j’ai rapidement compris que bénéficier de l’expérience de personnes ayant déjà vécu les mêmes situations que moi était une opportunité inestimable.Le plus grand apport du mentoring, ce n’est pas seulement d’obtenir des conseils ou des raccourcis. C’est d’avoir quelqu’un qui aide à prendre du recul.
Dans nos vies ultra-rythmées, en tant que CTO ou dirigeant, on est constamment dans l’action, pris dans des décisions urgentes, des crises à gérer, des équipes à faire grandir. On a rarement le temps de se poser et de regarder la situation dans son ensemble.
Avoir un mentor, c’est avoir quelqu’un qui, avec de l’expérience et un regard extérieur, permet de clarifier les vraies priorités, d’aider à anticiper au lieu de toujours réagir, et de prendre de meilleures décisions.Aujourd’hui, avec le recul, je réalise à quel point cela a été précieux. Ce que je croyais être une forme de dépendance ou un aveu de faiblesse s’est révélé être une force immense : celle d’apprendre plus vite, d’éviter des erreurs inutiles, et surtout, de grandir en tant que leader.
J'ai toujours aimé partager mon savoir. Ça a toujours fait partie de mes activités. J'ai donné des formations, publié des articles, écrit un livre technique, présenté lors de conférences, accompagné mes pairs...
Après avoir quitté Zenpark, je me suis rendu compte de tout ce que j'ai appris au poste de CTO et qui pouvait être utile à d'autres.
De formation ingénieur en informatique, j'ai pendant longtemps développé une expertise technique en tant que développeur logiciel. Après plusieurs années en tant que salarié puis en tant qu'indépendant, en passant par l'entrepreneuriat, mon expérience la plus significative est Zenpark. C'est une startup que j'ai confondée et dont j'ai été le CTO pendant 11 ans. Ce fut une aventure très enrichissante qui m'a permis de beaucoup apprendre et développer de nombreuses compétences. J'y ai conçu et développé les produits de zéro, constitué et managé une équipe technique, levé des fonds...
Si je devais retenir deux choses, je mettrais en avant une réussite sur le plan technique et une réussite sur le plan humain.
Je suis fier d'avoir conçu et développé pour Zenpark des bases techniques solides sur lesquelles tout le reste à été construit par la suite, le tout en gardant une forte attention à l'expérience utilisateur.
Je suis aussi très fier d'avoir su rassembler autour de moi la belle équipe qui a permis de rendre tout cela possible.
Les CTO ont beaucoup de responsabilités sur les épaules. On aurait tort de croire que c'est un rôle dans lequel on intervient uniquement sur des problématiques techniques.
Un CTO doit aussi faire du recrutement, du management, de la stratégie, de la vulgarisation, de la diplomatie, de la représentation, ou encore intervenir sur les aspects produit.
On trouve assez facilement des réponses sur les aspects techniques. Il est facile de se laisser déborder sur les autres aspects du poste de CTO.
Il y a CTO et CTO. Selon les entreprises, on ne trouvera pas les mêmes responsabilités. C'est surtout la phase de développement de la société qui fait la différence.
Si on rejoint une startup à ses débuts, on sera multi-casquettes et on interviendra sur plusieurs tableaux. On sera très probablement un très bon technicien avec la majeure partie de notre temps passé sur l'écriture de code.
Plus tard, on deviendra manager d'une équipe, puis manager de managers, avec très peu voire plus aucun temps passé sur le code.
Le quotidien d'un CTO évolue constamment, jusqu'à devenir complètement différent au fil du temps. Il faut s'avoir s'adapter ou identifier pour quelle phase on est le plus pertinent.
À un jeune CTO, je recommanderais de bien s'entourer en construisant une équipe solide sur laquelle il pourra s'appuyer.
Un CTO confirmé gagnera à multiplier les échanges avec ses pairs pour se tenir à jour et apprendre de nouvelles façons de travailler, mais aussi pour faire progresser la communauté.
Quand on est à un poste opérationnel, on a le nez dans le guidon et il est fréquent de se laisser submerger par l'ensemble des tâches qui nous incombent.
On peut aussi parfois se sentir isolé face à des problèmes. Or, il y a de fortes chances que d'autres aient déjà rencontré les mêmes problèmes ou des situations similaires.
Confronter ses idées avec des personnes expérimentées permet d'aller plus vite et d'apprendre d'autres pour progresser et ne pas faire les mêmes erreurs.
Fabrice
Pascale
Devenir coach n'était pas pour moi le fruit du hasard, mais une évidence. Depuis toujours, je suis intéressée par la psychologie et les relations humaines. Je crois au potentiel humain, aux capacités d’adaptation, à la résilience, à la réalisation de soi.
Pour moi, être coach, c’est exercer un métier porteur de sens et de valeurs humanistes.
C'est une vocation qui me permet d'être témoin de transformations extraordinaires, de guider les gens vers des prises de conscience profondes, et de les aider à surmonter les obstacles qui les empêchent d'atteindre leurs objectifs.
Diplômée d'une école de commerce, j'ai occupé divers postes à responsabilité au sein de grands groupes de conseil IT et d'éditeurs. Ces expériences m'ont permis de développer des compétences métiers dans les domaines de l'organisation, du business development et du management, ainsi que les soft skills indispensables à une carrière en entreprise.
À un certain moment, j’ai eu besoin de clarifier ce qui faisait sens dans ma vie professionnelle et de redéfinir mon projet.
Je souhaitais capitaliser sur mon expérience pour devenir une ressource au service des autres, servir de facilitateur dans le voyage de mes clients vers l'exploration et la réalisation de leur plein potentiel.
J'ai repris mes études à l'Université Paris V pour devenir Psychologue. En parallèle, j'ai travaillé au sein de cabinets de conseil en ressources humaines, intervenant sur des missions de chasse de têtes, bilans de carrière, évaluations et coachings.
Cette seconde phase de ma carrière a été une période riche en développement personnel et en formation continue (notamment en thérapies cognitives et comportementales à Paris V, ainsi qu'en coaching à HEC puis à l'IFG).
Aujourd’hui, en tant que directrice associée chez Linster Consulting, je concilie les responsabilités de dirigeant dans le secteur du conseil IT et ma passion du coaching
Mes plus belles réussites proviennent incontestablement de ma capacité à tirer profit des obstacles rencontrés dans ma vie, de mes erreurs.
L'échec est un élément essentiel de l'apprentissage, il nous pousse vers l'innovation, la maturité, l'autonomie et le développement.
Le coach est une lanterne qui éclaire toutes les situations que son client rencontre. Ses difficultés sont des opportunités de toucher ses fragilités et ses émotions, de les accepter, de les traverser et de les transmuter.
“Une erreur est une formidable occasion de recommencer de manière plus intelligente” – HENRY FORD
“Je ne perds jamais : soit je gagne, soit j’apprends.” – Nelson MANDELA
Le coaching permet d'améliorer ses performances, de monter en puissance dans un poste, de mieux gérer son stress et ses émotions, d'améliorer sa prise de parole en public, de développer son leadership, d'être accompagné dans le cadre d'une transformation ou d’un nouveau projet, de réaliser son potentiel, de développer la confiance en soi et l'affirmation de soi.
Le coaching peut aussi répondre à des questions existentielles telles que concilier ses valeurs avec son activité professionnelle, retrouver du sens, réfléchir à sa démotivation malgré une réussite professionnelle, acquérir un meilleur équilibre entre vie personnelle et professionnelle ou encore gérer une souffrance au travail.
Le coaching est une approche puissante qui vise à accompagner les individus dans leur développement personnel et professionnel, en les aidant à atteindre leurs objectifs, à surmonter leurs défis et à maximiser leur potentiel.
Plus concrètement le coaching apporte au coaché :
- Un espace de réflexion bienveillant, libre de tout jugement
- Un temps de pause dans sa vie pour s’interroger sur ses buts et objectifs et les clarifier
- Un accompagnement au changement
- Un accompagnement dans le passage à l’action et la mise en place d’actions concrètes au service de son objectif
Les séances se déroulent en face à face ou en visio à intervalles réguliers. Elles sont soumises à une confidentialité absolue de ma part, que vous soyez engagé ou non dans une relation tripartite. Le coaching est une séance flexible qui s'adapte à votre demande. Pendant chaque entretien, j'ajuste ma méthode à vos attentes. Les techniques spécifiques au coaching incluent l'écoute active, le questionnement, la reformulation et le recadrage.
Une séance de coaching se déroule généralement en 4 étapes :
- En début de séance, nous définissons ensemble l'objectif de la séance et les résultats que vous souhaitez atteindre, pour vous-même et par vous-même. Parfois, il faut du temps pour explorer ce besoin et formuler le résultat visé.
- Ensuite, nous explorons ce qui vous retient, et comment surmonter les freins et les obstacles qui entravent la réalisation de votre désir de progrès. C'est souvent l'occasion de prises de conscience importantes, qui peuvent déjà vous faire évoluer intérieurement.
- A partir de là, vous pouvez envisager des solutions nouvelles car vous avez pris de la hauteur et un recul suffisant pour voir concrètement comment libérer vos énergies.
- Enfin, vous passez à l'action ! Nous examinons comment réussir vos premiers pas sur le nouveau chemin que vous aurez choisi d'emprunter. Vous serez encouragé entre chaque séance à mettre en application vos résolutions de progrès. Il arrive aussi que je vous propose des exercices ou des expériences à tenter.
Il est fascinant de constater comment certaines croyances peuvent nous empêcher d'être pleinement nous-mêmes et de nous réaliser. Ces croyances limitantes peuvent même nous pousser à nous auto-saboter. Travailler sur ces croyances peut nous libérer et changer notre perception des choses, car nos croyances fondent consciemment et inconsciemment notre propre réalité.
Une de mes clientes m'a consultée car elle n'était pas heureuse dans son entreprise. Elle se trouvait au bord du burn-out, se sentait épuisée et pleurait régulièrement. Lors de notre première séance, l’une de ses croyances limitantes a été mise en lumière : "Si c’est agréable, ça ne peut pas être du travail". Autrement dit, pour elle, il était impossible, voire inconcevable d'éprouver de l'épanouissement au travail. Se libérer de cette croyance lui a permis de s'autoriser à trouver du bonheur dans son activité et à envisager une nouvelle orientation professionnelle.
J'aime partager mes expériences et aider les autres à grandir. Quand j'ai commencé à faire du public speaking, j'ai commencé à avoir beaucoup de demandes de mentoring et de coaching. Le fait d'être mentor et coach a un super impact sur les CPO/CTO autant au niveau professionnel que personnel. Les aider à atteindre leur potentiel et résoudre les challenges du quotidien résonne beaucoup en moi.
Les plus belles réussites sont à la fois au niveau du success du produit : voir les résultats des stratégies implémentés, la croissance du business mais également au niveau humain : aider les équipes à grandi et à être épanouies au quotidien.
Le plus gros challenge est d'aligner le CODIR sur une direction stratégique commune et faire des choix sur ce que nous allons faire mais également ne pas faire.
Pour moi, les problématiques communes sont :
- l'efficacité du delivery
- la collaboration produit & tech
- la réorganisation des équipes et scopes
- la direction et la priorisation commune
- trouver le bon équilibrer entre les enjeux tech, utilisateur et business
Je conseille à tous d'être curieux et humble. Je recommande aussi de s’intéresser au business et aux utilisateurs et non pas seulement à l'aspect purement technique.
Se faire accompagner aide à sortir de la course du quotidien et à prendre du recul. Cela permet aussi de se faire challenger, grandir dans son rôle, d'avoir des prises de conscience et de trouver des actions à mettre en place rapidement.
Alexandra
Luce
Depuis toujours j’avais envie de m’engager dans l’accompagnement des personnes tant sur le plan professionnel que privé. Il me fallait donc m’engager dans des cursus qui me permettraient d’approfondir psychologie et bien-être. J’ai obtenu un DEA en Psychopathologie clinique de l'Université Paris 7, un DEA en Sciences de l'Éducation de Paris 5, ainsi qu'un Diplôme universitaire en Gestion du stress et des Risques Psycho-Sociaux (RPS) de Paris 5 et un autre en Approche des troubles psychosomatiques de Paris 7. Enfin, j’ai également un Diplôme universitaire en Alcoologie et Toxicomanies de l'UFR Santé Médecine de Bobigny.
J'ai occupé le poste de Responsable du Département de Psychologie au sein d'un institut accueillant des enfants lourdement handicapés, relevant de l'Ordre Hospitalier des Frères de Saint Jean de Dieu. Au sein de cet institut, j'ai fondé le Comité d'Éthique dont j’ai assuré la présidence.
Je me suis certifiée à l'écoute active et à la supervision chez Agora puis au génosociogramme chez Forsyfa. J’ai également obtenu une certification à la Pleine conscience avec un instructeur de l’Association pour développement de mindfulness)
Après avoir été responsable de la formation coaching à l’IFG/groupe Omnes, je pilote aujourd’hui leur formation Superviseur de coachs professionnel.
Depuis 9 ans j’enseigne à HEC dans le cadre de la formation Executive coaching où je suis devenue hyperviseur, soit superviseur de superviseur
Un individu est-il entièrement contenu dans son espace professionnel? Certains professionnels le croient. Ce sont souvent des personnes à qui la culture, les traditions, la formation, notamment dans le « dur » - une école d'ingénieur, un apprentissage en finances par exemple ou l’accent est mis sur l’apprentissage et peu sur la personne leur ont fait croire que la relation, les soft skills peuvent être négligés.
Coaching ou supervision pour les coachs et les managers-coachs sont utiles pour aider les personnes, en particulier les managers, à élargir leur perspective au-delà de l'espace professionnel. Il vise à les sensibiliser à l'importance de la relation humaine, des compétences interpersonnelles et du bien-être dans le contexte du leadership, de la montée en puissance des équipes.
A travers mon accompagnement, je vise à reconnecter les managers à leurs émotions et à leur sensibilité en soulignant l'interaction constante entre vie pro/vie perso.
En mettant en lumière cette connexion, je cherche à aider les responsables à développer un style de management qui tienne à la fois compte des compétences professionnelles et de la singularité de chaque individu dans sa capacité à grandir.
J’ai souvent eu la sensation que ne n’avais pas « décidé » de devenir coach mais que le coaching s’est imposé à moi.
Une série de synchronicités m’a amenée à m engager dans la formation de coaching à HEC. J’ai compris a posteriori qu’en tant que manager, j’adoptais déjà une posture proche de celle du coach.
Le coaching, et le travail en développement personnel réalisé depuis plus de 10 ans, a éclairé des convictions fortes : la capacité de chacun à prendre conscience de certains angles morts, d’avoir un autre regard sur soi, sur les autres et sur les situations vécues, autant de pas de côté pour permettre des transformations profondes des collaborateurs et des équipes, et aller vers plus d’alignement, d’authenticité, et de performance.
Pendant plus de 20 ans, j’ai évolué sur des postes à responsabilités, dans des fonctions marketing et commerciales, au service d’entreprises spécialisées dans le Big Data.
En tant que Directrice commerciale, j’ai développé des partenariats avec des industriels et des Distributeurs, en manageant des équipes engagées et soucieuses d’efficacité.
Convaincue du lien direct entre management responsabilisant et performance, je me suis passionnée pour le développement de mes équipes : faire grandir mes collaborateurs, leur donner envie de progresser et de se dépasser, croire en leur potentiel, est devenu le centre de mes préoccupations.
Pour aller plus loin dans cette logique, je me suis formée en 2016 au coaching (Executive Coach HEC) , et j’ai lancé ma société de coaching.
J’ai complété cette formation pour enrichir ma palette d’interventions (Codéveloppement, Approche systémique, constellation d’organisation, supervision individuelle et collective, certifications MBTI-DISC-DoLquest).
Mon ambition : accompagner les entreprises et leurs collaborateurs dans leur parcours de transformation et d’expression de leur potentiel, grâce à des dispositifs sur-mesure, mêlant approches individuelles et collectives. (coaching / supervision/formation / facilitation).
Ma mission : favoriser l’écoute, les prises de conscience, la pleine connexion à ses ressources et les mises en mouvement.
En 2023, j’ai rejoint en tant qu’associée Philéa développement, cabinet de coaching spécialisé dans les accompagnements individuels et collectifs.
J’interviens depuis 6 ans dans le cadre des formations de coaching (Coaching professionnel, puis Coaching d’équipe et Supervision) à l’IFG.
Mes plus belles réussites concernent
- d’une part le travail réalisé avec une manager d’équipe, en « inconfort relationnel » avec sa Direction Générale. Les prises de conscience de son fonctionnement interne et des impacts sur les interactions avec les autres membres de l’entreprise, l’a amenée à revisiter sa lecture des situations, et à modifier sa manière d’agir. Ce changement a, logiquement, conduit à l’assouplissement de l’ensemble du système et donc à créer des relations de confiance et d’authenticité.
- Une autre expérience concerne l’accompagnement d’une équipe, connue pour ses relations difficiles. Le décryptage des fonctionnements de chacun et les prises de conscience respectives a permis de fluidifier les interactions et de reconstruire des relations de confiance, indispensables pour développer la maturité de l’équipe.
Le coaching a pour vocation d’aider le manager, dirigeant ou collaborateur, à faire ce fameux pas de côté. Il donne accès à une lecture complémentaire des situations, il permet de générer des prises de conscience et aide à changer son regard sur soi, sur les autres, et sur l’environnement.
Ces évolutions profondes amènent les coachés à mettre leur énergie au bon endroit et à renforcer leur capacité d’agir.
En synthèse, le coaching propose dans un espace sécurisé, un temps de prise de recul, de clarification, pour amener des changements concrets au service de la performance.
Forte de 20 ans d’expérience dans le monde de l’entreprise, et passionnée par l’approche systémique, j’accompagne mes coachés à mieux prendre conscience du (des) système(s) dans le(s)quel(s) ils évoluent et à clarifier plus particulièrement la nature des interactions.
J’utilise régulièrement la cartographie des acteurs en présence, pour faire émerger les déséquilibres systémiques, permettant ainsi d’identifier les axes de travail pertinents. En complément, les approches systémiques telles que DoLquest, favorisent les prises de conscience au niveau individuel ou collectif, et donc les changements utiles.
Les parcours de codéveloppement sont également des espaces particulièrement efficaces pour favoriser les partages de pratiques et renforcer l’ensemble des soft skills d’un groupe.
Parmi les souvenirs, celui d’un dirigeant ayant un angle mort dans sa capacité à communiquer efficacement avec son équipe.
Un travail précis et méthodique, s’appuyant sur la capacité à mieux se connaître, grâce à un profil de personnalité, l’a amené à prendre conscience du décalage entre sa perception et celle de ses direct reports sur sa capacité à communiquer avec eux. Une fois cette prise de conscience intégrée, le dirigeant a modifié son comportement, ce qui a conduit à une fluidité largement renforcée de la collaboration de l’équipe, et donc à plus de performance.
Isabelle
François
Ma plus grande joie professionnelle c'est quand j'aide quelqu'un à vraiment franchir un obstacle. J'ai parlé avec de nombreuses personnes, CTO, entrepreneurs et managers. J'ai été frappé que beaucoup d'entre elles sont angoissées ou frustrées au quotidien : il y a toujours un caillou dans la chaussure, mais pas le temps de l'enlever, alors elles vivent avec.
"Plus vous êtes pressés, plus vous serez en retard" disait le vieux maître de kungfu. Je veux accompagner les CTOs à voir leurs paradoxes, et à les dépasser.
J'ai été VP Operations chez Anevia (produits B2B, logiciels de streaming vidéo) et VP Engineering chez BAM (services B2B, applications mobiles), des scale-ups où j'ai développé et dirigé des équipes de 40 à 75 personnes, sur plusieurs pays.
J'ai la réputation de lire beaucoup de livres et d'être extrêmement calme. Curieux et posé, c'est vraiment ça qui a tiré ma carrière.
J'ai pu faire progresser beaucoup de mes équipiers, comme Nicolas, un ingénieur expert, instinctif et impulsif. C'est mon modèle de mesure et d'amélioration progressive qui l'a le plus marqué et qu'il a adopté : il est maintenant VP tech dans une grande société.
Je suis fier de ce parcours où j'ai réussi des projets par des moyens extrêmement geek (reverse engineering, modification de binaires à l'éditeur hexadecimal), puis d'avoir aussi compris et adopté la puissance du développement humain et des équipes qui agissent à l'unisson, que ce soit dans le bureau Parisien ou à des milliers de kilomètres pour nos bureaux USA.
Les challenges qui me passionnent le plus ont souvent le point commun d'une équipe dysfonctionnelle, ou d'une personne dont je vois le potentiel incroyable mais qui est en train de passer à côté. Ça m'enflamme !
Le CTO doit assurer les livraisons aux clients, cultiver ses équipes et les faire grandir, inspirer autant à l'intérieur qu'à l'extérieur, et établir la stratégie du futur. Ce n'est pas une mince affaire !
On a tous nos affinités et nos préférences. Alors souvent le CTO favorise un ou deux aspects et une partie est délaissée, avec un petit goût de stress et de honte. Par exemple, le management devient pénible et le CTO commence à l'éviter, c'est une spirale négative. Ça devient le caillou dans sa chaussure. Le petit problème récurrent, sans solution facile, qui sape son énergie à petit feu.
Les CTOs qui savent voir ces déséquilibres et qui savent les adresser deviennent 10x plus sereins, et surtout beaucoup plus efficaces en réalité.
Oui c'est de la tech, mais la clé n'est pas seulement là. CTO est un métier de leadership. Ça veut dire savoir être entouré et suivi, savoir créer un mouvement d'ensemble autour de soi.
Il y a des dizaines de manières de le faire, toutes différentes. Une startup en robotique et une banque n'ont pas besoin du même leadership. Elles ne seraient même pas d'accord, sur la notion de leadership ! Pourquoi faudrait-il connaître node.js ? À quoi ça servirait une certification SAFE ? Une conférence ?
Adapté à son contexte, ses équipes, l'équipe dirigeante, le CTO doit donner l'exemple en hard skills et soft skills. Et pour rester en succès, il doit se renouveler sans cesse avec des apports extérieurs : livres, conférences, after-work, networking avec des pairs, etc.
J'ai difficilement des conseils tout faits car chaque contexte est différent. Mais aller parler c'est la porte d'entrée obligatoire.
Un problème ? Il faut trouver quelqu'un avec qui en parler, ami, coach mentor ou collègue. Que le problème soit clair, ou bien flou et mal compris, la discussion va déjà le rendre plus facile à gérer et donner des pistes et des alliés.
Pas de problème ? Allez : à moins de 2 mètres il y a quelqu'un qui a un problème, que vous pouvez sûrement aider.
Dans les deux cas on résout un peu ou totalement le problème, et surtout le leadership se construit : un sacré bénéfice.
Le mentoring c'est l'occasion d'aller chercher un point de vue qui est extérieur à son quotidien. Souvent le mentor a plus d'expérience, mais ce qui est important c'est surtout qu'il a eu des expériences *différentes*.
J'ai eu deux mentors, et grâce à eux j'ai beaucoup plus vite atteint le bon niveau de compétence et la sérénité dans mon travail.
Pas de jugement. Sans les même contraintes. Armé d'expériences inédites, comme autant de nouveaux outils mentaux pour résoudre les problèmes. Avec le mentor, les idées fusent et vous renforcent. C'est un accélérateur de créativité.
Le coaching s’est imposé naturellement à moi à travers mon expérience de leader. J’ai vu à quel point la posture, la clarté et l’énergie mentale influencent la réussite d’un projet ou d’une équipe.
Lorsque je dirigeais des organisations, j’étais souvent confronté à des talents brillants qui se heurtaient à des blocages internes : stress, manque de confiance, croyances limitantes, difficultés à communiquer ou à naviguer dans la complexité.
Et puis j’ai été moi même coaché (plusieurs fois) et ma femme est une coach, avec un fort pouvoir d’influence 😉
Je me suis donc formé pour accompagner les techniques leaders différemment, au-delà des process et stratégies IT, en travaillant sur leur posture, leur prise de recul et leur alignement personnel. Aujourd’hui, j’accompagne des dirigeants, des CTO, des équipes tech et des entrepreneurs pour les aider à mieux gérer le changement, incarner leur leadership et débloquer leur potentiel.
Je crois profondément que le leadership ne se limite pas à une question de compétences ou de performance, mais qu’il s’agit aussi d’un acte d’altérité : comment mieux comprendre l’autre, mieux communiquer, mieux se soutenir mutuellement pour grandir ensemble.
C’est dans cette quête d’un accompagnement plus global et structurant que j’ai choisi de me former au coaching intégral via Convivium. Cette approche m’a particulièrement attiré par sa capacité à intégrer toutes les dimensions de l’être humain : mentale, émotionnelle, relationnelle, physique et spirituelle. Elle permet d’avoir une vision plus large du développement personnel et professionnel, en prenant en compte non seulement les compétences et la posture, mais aussi les dynamiques profondes qui influencent nos comportements et décisions.
Mon parcours est hybride entre leadership technologique, transformation digitale et coaching.
J’ai évolué en tant que CIO/CTO international dans des entreprises comme L’Occitane, France Télévisions et LesFurets.com, pilotant des transformations majeures en e-commerce, architecture IT et innovation. J’ai également été consultant chez OCTO Technology, spécialisé en agilité et lean tech.
Au-delà des projets technologiques, j’ai toujours été passionné par le facteur humain, notamment par la dynamique des équipes, le leadership et l’impact de l’état d’esprit sur la performance collective. C’est ce qui m’a conduit à me former et à intégrer le coaching dans mon approche.
Je me concentre sur des sujets où l’alignement personnel et la performance collective se rejoignent :
- Leadership authentique et résilient : comment être un leader inspirant sans s’épuiser.
- Transition et transformation : accompagner un changement de poste, une réorganisation, ou une prise de décision clé.
- Coaching mental & intelligence émotionnelle : apprendre à gérer son stress, ses peurs, son « imposture ».
- Coaching d’équipes IT : accompagner des organisations dans l’adoption d’une culture agile et high-performing.
J’aime aussi intégrer les principes du sport, du mindset de l’ultra-endurance et de la pleine conscience pour aider à développer une clarté mentale et une résilience face aux défis professionnels.
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Pour moi, le coaching est avant tout synonyme de développement. On y entre comme on entrerait en religion : avec une intention initiale, un objectif précis, mais en découvrant souvent bien plus que ce que l’on était venu chercher.
Le coaching est un espace où l’on peut se reconnecter à soi, mais aussi à l’autre. C’est une invitation à mieux comprendre comment on interagit avec le monde, comment nos schémas de pensée influencent nos relations et comment, en changeant notre regard, on peut transformer notre impact et nos interactions.
Même si le coaching répond à un besoin concret — une prise de décision, un changement professionnel, une meilleure gestion des émotions — il ouvre surtout un chemin de transformation personnelle. Il permet de mieux se connaître, de lever des blocages invisibles et d’accéder à une version plus alignée et plus consciente de soi-même.
Apprendre à mieux se connaître, c’est aussi apprendre à mieux aimer : son travail, ses équipes, ses proches… et soi-même. Car c’est en cultivant cette présence et cette bienveillance qu’on devient un leader plus humain, plus inspirant et plus aligné.
Et ce voyage est infini : chaque étape franchie ouvre de nouvelles perspectives, de nouveaux défis et de nouvelles opportunités d’évolution. C’est ce qui en fait un processus si puissant et si précieux.
Le coaching est particulièrement utile pour les dirigeants, managers et entrepreneurs qui n’ont pas toujours d’espace de recul pour eux-mêmes et qui doivent évoluer dans un monde incertain, rapide et exigeant.
Mon approche repose sur le coaching intégral, une méthodologie qui prend en compte toutes les dimensions de l’être humain : mentale, émotionnelle, physique et spirituelle. Mais surtout, elle place la relation et l’altérité au centre du développement.
Un leader ne grandit jamais seul : il se construit à travers ses échanges, ses défis et les relations qu’il tisse avec les autres. C’est pourquoi, dans mes accompagnements, je mets un point d’honneur à travailler non seulement sur la clarté intérieure, mais aussi sur l’art de la connexion et du leadership par l’amour et la confiance.
En coaching intégral, le processus ne s’arrête pas à la prise de conscience. Le coach construit un plan de développement structuré, incluant :
- Des pratiques d’observation, pour aider le coaché à identifier ses schémas, émotions et réactions dans son quotidien.
- Des exercices ciblés, liés aux axes de développement spécifiques, pour transformer ces prises de conscience en actions concrètes et mesurables.
- Un travail sur la relation à l’autre, car se développer, c’est aussi apprendre à interagir différemment, à mieux écouter, à mieux comprendre et à mieux inspirer.
Cette approche a l’avantage d’être très pragmatique : elle ancre le changement dans la réalité et guide le coaché à travers un chemin d’évolution clair et progressif.
Je travaille principalement sur trois axes :
1 - Coaching de dirigeants & managers
- Développement du leadership authentique et impactant
- Prise de décision dans l’incertitude
- Gestion de l’énergie, des émotions et de la charge mentale
2 - Coaching d’équipes & transformation digitale
- Alignement stratégique et transformation IT
- Dynamique d’équipes, collaboration et agilité
- Accélération du changement et adoption de nouvelles pratiques
3 - Coaching personnel & mindset
- Transitions professionnelles et reconversion
- Intelligence émotionnelle et résilience
- Développement d’une posture équilibrée et ancrée
Grâce au coaching intégral, chaque séance est une expérience immersive, où l’on peut explorer autant les croyances et blocages internes que les stratégies d’action concrètes. C’est cette complémentarité qui permet un réel changement en profondeur.
Lors d’un coaching avec un CTO en transition, elle était bloquée par un sentiment d’imposture et une peur du rejet dans sa recherche d’un nouveau poste. Elle était convaincue qu’elle devait être “parfaite” sur tous les aspects techniques pour prétendre à un rôle de haut niveau.
Au fil des séances, nous avons travaillé sur :
- Sa perception de sa propre valeur (au-delà des compétences techniques).
- Son storytelling et sa posture en entretien, en mettant en avant ce qu’il pouvait réellement apporter.
- Le lâcher-prise face aux refus et l’adoption d’un mindset d’expérimentation.
Au lieu de se focaliser sur “être choisi”, elle a commencé à choisir elle-même les entreprises et à être plus authentique dans ses échanges. Résultat ? Une proposition dans une entreprise qui correspondait vraiment à ses valeurs et son mode de fonctionnement.
Cette anecdote illustre bien que le coaching ne consiste pas à changer la personne, mais à l’aider à débloquer des croyances limitantes et à révéler son potentiel.
Alain
Axel
En échangeant avec d’autres leaders techniques je me suis rendu compte que j’avais beaucoup appris des challenges que j’ai relevé chez Sen.se et chez Uptime. Ces apprentissages m’auraient été très utiles plus tôt dans ma carrière; je trouve donc enrichissant d’en faire profiter d’autres CTOs, d’autant plus que ces échanges ne sont jamais à sens unique.
J’ai démarré par une formation à l’X et UCLA, avec une spécialisation informatique et réseaux, et une première expérience de start-up à l’école. À la sortie j’ai rejoint Sen.se qui a l’époque développait des objets connectés reconfigurables, à mi-chemin entre la santé et la maison connectée. Sen.se a été ma première expérience professionnelle dans l’IoT et l’occasion de participer au lancement et au développement d’un produit grand public, puis au leadership d’équipe puisque j’ai progressé jusqu’au poste de CTO. J’ai ensuite gardé le fil conducteur de l’IoT pour arriver chez Uptime (maintenance prédictive d’ascenseur), sur une problématique orientée B2B. Chez Uptime, en tant que premier membre de l’équipe technique j’ai été responsable de la construction de l’équipe (de 0 à 30 personnes entre tech & produit, sur des métiers qui vont du hardware à la data et au devops), et du développement d’un produit unique sur le marché de l’ascenseur, avec des problématiques à la fois assez classiques pour du SaaS (scale, pratiques de développement, etc.) et spécifiques au hardware et au domaine.
Ma plus belle réussite jusque là a été l’équipe tech chez Uptime : nous avons réussi à créer un collectif de personnes engagées, bienveillantes et surtout en constante progression. Cette dynamique nous a permis de sortir des fonctionnalités très avancées malgré les challenges du secteur.
Mon plus gros challenge a été le recrutement. Même si avoir une approche structurée et itérative aide énormément à améliorer la vitesse et la qualité du recrutement d’une équipe, les erreurs sont chères, et les boucles d’apprentissages sont longues. Tester une nouvelle source, créer un nouveau poste, faire évoluer un process… les retours sur de tels changements prennent souvent des semaines voire des mois.
Sauf en cas de séparation des rôles dans lequel le CTO est uniquement technique, sa mission se lit selon 3 axes : stratégie technique, encadrement d’équipe et stratégie d’entreprise, auquel peut s’ajouter la partie produit. Selon moi, les problématiques majeures qui en ressortent sont :
- la définition et la mise en oeuvre de la stratégie technique : quelles sont les parties clés de la tech ? Quelles pratiques de développement sont nécessaires en fonction la taille de l’équipe ? Plus généralement, comment faire en sorte d’être toujours en mesure de délivrer un produit avec un niveau de qualité et de vitesse adapté au stade du projet ?
- la structuration de l’équipe. En premier lieu le recrutement : qui recruter ? Par quels canaux passer ? Quel process mettre en place ? Mais aussi, dès que l’équipe atteint une certaine taille, la gestion de carrière de ses membres, avec deux sujets majeurs : comment faire en sorte que les membres de l’équipe grandissent en permanence, et comment faire pour éviter un turnover trop important ?
- la relation entre l’équipe technique et le reste de la boîte. Souvent un peu négligé, le “stakeholder management” est pourtant crucial : un CTO qui délaisse cet aspect risque de voir son équipe mise à mal par des pratiques ou une stratégie mal adaptées
Selon moi, le job de CTO est très multidimensionnel, et surtout dépendant du niveau de développement de l’entreprise : peu de points communs entre un CTO “hands-on” d’une startup pré-product market fit et celui d’une entreprise du CAC40. Cela en fait un poste dans lequel les opportunités d’apprentissage sont très nombreuses, avec toujours comme objectif de rendre réelle la vision produit de l’entreprise. C’est donc un job exigeant, mais ultra complet, qui demande une bonne capacité à se projeter dans des problématiques techniques pointues, à dessiner une stratégie d’équipe et à l’animer pour que ses membres puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.
Pour un jeune CTO, je pense que le problème n°1 pour l’avoir vécu notamment, c'est l’anticipation : il faut se donner le temps de lever le nez du guidon ,même quand tout est urgent, pour réfléchir aux problèmes du jour et ceux qui vont arriver (mais pas à ceux qui pourraient peut-être arriver dans 2 ans), et choisir les plus critiques.
De ce que je peux constater de la part de collègues et de ma propre expérience, j’aurais tendance à conseiller à un CTO confirmé de ne surtout pas négliger ses compétences “produit”, même s’il n’est pas en charge de cette équipe.
Être capable de comprendre et mettre en oeuvre les bonnes pratiques de développement produit permet d’économiser beaucoup d’efforts. Ces méthodes s’appliquent tout aussi bien à des chantiers qui sont plus techniques. De plus, elles aident à parler la même langue que ses interlocuteurs, qu’ils soient justement côté produit ou côté business.
Comme beaucoup de postes de leadership, le CTO peut se sentir assez seul à son niveau, pris entre l’équipe de direction qui n’a pas son niveau de connaissance métier et son équipe technique qui n’est pas aussi impliquée dans les problématiques stratégiques. Le mentoring permet de se forcer à prendre du recul avec une personne qui a vécu des situations similaires pour trouver des solutions plus efficaces aux problèmes du moment, mais aussi (et surtout) d'anticiper les prochains.