Raphaël
J’ai véritablement commencé à m’investir dans la partie management de mon métier lors de mon expérience chez Betclic, où j’ai occupé le poste d’architecte applicatif sur toute la partie web. J’étais responsable du bon fonctionnement des applications, de la communication inter-applicative, de leurs performances et de la scalabilité. J’étais également responsable des performances des équipes, de leur montée en compétences, ainsi que de la coordination du chapter web avec les chapters iOS et Android.
Ensuite, je suis passé chez Alan en tant que senior software engineer, où je me suis concentré sur la partie back-office. Cela permettait de simplifier l’interaction des CSM avec les clients, en accélérant l’accès aux dossiers et en réduisant les temps de réponse puisque l’expérience chez Alan est hyper importante . Cette expérience m’a donné une vision approfondie du product engineering et de l’importance du care pour les clients.
Après Alan, j’ai rejoint Figures, où je suis toujours actuellement. J’ai d’abord occupé le poste de senior software engineer avant d’évoluer rapidement en staff software engineer. Mes missions étaient toujours similaires mais plus orientées start-up, avec un focus sur la scalabilité, l’impact et la valeur pour les clients. Il s’agissait de trouver des compromis pour permettre d’utiliser l’application rapidement . Il y a de gros enjeux notamment sur le traitement des données, la visibilité et l’actionnabilité.
Il y a un an, suite à un mercato dans l’entreprise, je suis passé CTO. Je suis sorti de ma zone de confort pour évoluer sur des sujets beaucoup plus haut niveau : stratégie, business, team, cross-team, performance managériale, etc.. Ce nouveau rôle dépasse le cadre purement technique.
Aujourd’hui, je consacre environ 40 % de mon temps à la tech, tandis que les 60 % restants sont dédiés aux aspects stratégiques et managériaux du poste de CTO.
Pour le contexte, il faut garder en tête que j’ai été propulsé dans le rôle de CTO sans vraiment y avoir été préparé. J’ai donc abordé ce poste avec un prisme plus orienté tech que business. L'idée c'était au début de reprendre l'équipe en main, de remobiliser tout le monde, de traiter les topics tech qui étaient vraiment sur le feu à savoir vélocité, roadmap et vision.
Ces aspects étaient plutôt faciles pour moi, car je baignais déjà dedans et c’était mon métier. Je venais de l’équipe donc c’était assez simple de connaître les pains et de pouvoir les corriger .
En revanche, je manquais cruellement de prise de recul sur la partie business : comment aligner l’équipe sur les objectifs de l’entreprise, comment garder une vision à long terme tout en mettant en place une stratégie itérative, opérationnelle et testable, le tout en étant data informed et comment prendre des décisions éclairées sans me reposer sur des suppositions . Il s’agissait aussi de pouvoir accompagner les membres de l’équipe dans leur évolution personnelle. Cela impliquait de pouvoir les manager et les coacher.
Ces défis m’ont fait prendre conscience que, pour être le meilleur manager possible pour mon équipe et pour l’entreprise, il fallait que je m’entoure de personnes qui en savaient plus que moi sur ces sujets. C’est dans cette optique que j’en suis venu à chercher tes conseils.
À court ou moyen terme, mon objectif était vraiment de prendre de l'ampleur dans mon poste. Je voulais prouver que j'avais l'envie et les compétences pour occuper ce rôle . Il était important pour moi de montrer que ce poste m'intéressait et que j'étais capable de le tenir vis-à-vis de mon équipe tech et des autres équipes.
Pour l’avoir vécu juste avant moi, lors d’une transition de leadership, il est souvent plus simple de promouvoir quelqu’un qui a déjà une légitimité en interne et qui est bien connu de l’équipe. Cette personne comprend mieux les besoins et va évoluer dans le sens de l’équipe. En revanche, lorsqu’on fait appel à quelqu’un d’extérieur, cette personne peut arriver avec ses grands sabots, ne pas connaître l’équipe et vouloir changer les choses sans même avoir connaissance des douleurs existantes.
Dans mon cas, le fait que j’aie déjà la confiance de l’équipe a énormément facilité la transition.
Du coup, l’idée était d’asseoir ce changement en démontrant que l’équipe était déjà pleinement opérationnelle. Il ne s’agissait pas d’un problème d’équipe mais plutôt d’un problème de management et de visibilité.
La roadmap, au départ, était très difficile à maintenir en raison d’une organisation différente.. En ajustant progressivement les choses, on a réussi à apporter plus de visibilité non seulement à l’équipe, mais aussi à l’entreprise dans son ensemble.
Aujourd’hui, la roadmap est maintenue. On donne plus de visibilité au client, plus de reconnaissance et de projets intéressants à l’équipe. En changeant notre façon de fonctionner, en nous inscrivant davantage dans la culture de l’entreprise, cela nous a permis de tirer l’équipe vers le haut, de fluidifier la communication et de renforcer la compréhension entre les différentes équipes transversales. Cela a remis la machine en marche en plaçant la productivité au cœur de notre activité.
Tout cela, tout en me laissant suffisamment de disponibilité pour garder les mains sur le produit, car ma première appétence reste la tech.
L’idée, c’est de rester connecté aux réalités et aux problématiques que mon équipe et les autres équipes rencontrent au quotidien. C’est essentiel d’être impliqué, de ne pas trop s’éloigner de la réalité du terrain, pour s’assurer que la vision partagée avec Virgile , le DG j, ainsi que tous les efforts collectifs, se concrétisent et portent leurs fruits.
Nous faisons face à de nombreux challenge, notamment avec l’arrivée d’une directive européenne sur la transparence salariale, pour laquelle nous devons nous mettre en ordre de marche pour être prêts d’ici 2026.
Aujourd’hui, nous sommes le leader européen dans notre domaine, mais nous sommes fortement challengés. Notre équipe reste une startup de 25 personnes, alors que nos concurrents sont des entreprises de plus de 150 collaborateurs avec des moyens financiers nettement supérieurs. Malgré tout, nous parvenons à maintenir notre position dans un marché compétitif grâce à notre fort drive de l’impact.
L’objectif est de remettre l’entreprise en ordre de marche pour conserver notre position de leader.. Nous voulons montrer que nous avons la capacité de rester performants tout en adoptant une approche mesurée : éviter de dépenser à tout va et privilégier des investissements intelligents.
Le premier changement, c'est vraiment cette transition d’un rôle technique à celui de manager.
Pour l'anecdote, je disais souvent à mon entourage que jamais je ne serai manager, car ce n’était ni quelque chose qui me faisait envie et ni quelque chose dont je rêvais.
J'ai toujours perçu la gestion des relations humaines comme quelque chose de compliquée.. Être manager, c'est cool quand tout se passe bien, mais c'est dans les moments difficiles que le rôle devient plus complexe. à savoir gérer des situations délicates comme des problèmes de performance etc…
Il y a aussi la situation où le manager doit parfois jouer le rôle de bouclier pour éviter que la pression venue d'en haut ne se répercute sur les équipes. C’est toujours un rôle complexe pour moi.
Je m'étais toujours dit que je préférais me concentrer sur le chemin de l'expertise plutôt que celui du management, parce que mon véritable dada, c’est la tech. J'étais donc plus voué à une carrière tech.
Finalement, cette transition s’est faite naturellement, et j’ai réussi à vaincre mes peurs. Cela a été rendu plus facile par le fait que je connaissais déjà bien mon équipe. Cette légitimité m’a permis de mieux communiquer, que ce soit pour donner des retours positifs ou négatifs. Mon message était plus facilement compris et, sans avoir besoin de trop de diplomatie ou de politique, parce que les gens savaient que si j’étais parfois dur, c’était dans l’objectif de les aider à réussir.
J’ai réalisé que j’aime vraiment ce métier .
Une des premières choses que le coaching m'a apporté, c’est cette transition de personne tech à manager, en me permettant de prendre du recul, d’avoir plus d’impact, et de mieux comprendre l’entreprise dans son ensemble.
On m’a fait remarquer rapidement à quel point mon positionnement a changé.
En tant qu’expert, on a tous des avis, et des opinions sur les choses sans avoir le pouvoir de les changer . On peut se retrouver à se plaindre “ah mais pourquoi on fait ça comme ça, franchement ce n’est pas efficace” sans avoir les moyens d’agir. Je suis passé d’une position où je me plaignais à une position où je peux agir en appliquant les solutions et c’est beaucoup plus facile..
Cette transition a vraiment changé ma dynamique. Aujourd’hui, j’ai une vision beaucoup plus globale, la full picture . On a parfois une big picture mais qui est cloisonnée à son scope . Maintenant, mon scope, c’est l’entreprise. Cela me permet de mieux comprendre les impacts, les problématiques et les contraintes, et surtout d’apporter des solutions réelles et adaptées.
Un autre aspect essentiel, c’est ma capacité à expliquer à mon équipe pourquoi certaines choses ne sont pas faisables. Avant, on disait simplement : "Non, ce n’est pas possible".
Cette dynamique change sur mon positionnement et notamment sur le côté plus calme, plus dynamique et plus corporate.
Au-delà de ça, il s’agit de pouvoir accompagner les équipes sur les dynamiques humaines. La transition que j’ai vécue, je m’efforce de la transmettre à mes collaborateurs pour qu’on puisse grandir ensemble et tirer tout le monde vers le haut. Ce que j’apprends, j’aime le transmettre, un peu dans l’esprit du craftsmanship.
Finalement, pour moi, un bon manager est un manager dont l’équipe n’a pas besoin, qui est dispensable.
Tout cela m’a permis de voir les choses d'un œil différent.
Franchement,ce n'est pas pareil. Avant, j’avais tendance à être frustré, bloqué, à m'énerver pour un rien sur des problématiques.
J'aime faire les choses bien, et en startup, il faut savoir parfois faire des compromis et aller vite.
C'était frustrant pour moi de me dire que je suis obligé de m’inscrire dans la culture de l’entreprise et de continuer, parce que malgré tout, en ayant une position senior on doit montrer l’exemple. Il était important de montrer aux juniors la voie à suivre même si on n’est pas toujours d’accord.
Aujourd'hui, je suis beaucoup plus calme. J’aborde aujourd’hui les freins et les portes fermées avec une sérénité toute différente.
J’essaie toujours de me mettre à la place de l’autre lorsque j’ai une discussion : comprendre d’où la personne vient, pourquoi elle a tel point de vue et pourquoi nos discours peuvent diverger..
Cependant, cette force a ses limites. Dans une discussion, l’objectif de chaque partie reste de convaincre l’autre d’adopter sa vision. Cela peut vite devenir compliqué quand on ne s’entend pas.. Mais avec mon nouveau rôle, j’ai changé de perspective : il ne s’agit plus d’avoir raison, mais plutôt de faire avancer les choses.
C’est plus facile de se mettre d’accord et de dire : “Ok, il y a d’autres idées qui peuvent fonctionner mais tentons avec la tienne, investissons dessus et voyons comment ça se passe. On fera un point ensuite.” Il y a moins d’implications personnelles, car mon rôle est avant tout de faire réussir les autres. Aujourd’hui je suis beaucoup plus relax même si je trouve cela amusant d’observer les réactions des autres – celles que moi-même j’aurais pu avoir dans le passé – et d’intervenir en tant que pacificateur.
L'évolution personnelle qu’apporte le coaching est assez impressionnante.
Pour moi, la vraie plus-value, c’est son aspect personnalisé et particulièrement le mélange des deux approches : coaching et mentoring.
Si tu as besoin de coaching, on va te poser des questions, chercher à creuser pour t’aider à évoluer.. À l’inverse, avec le mentoring, on peut donner des directions plus concrètes mais en restant toujours proche de ton problème et de la valeur apportée.
Cette approche m’a vraiment donné beaucoup de choses à réfléchir et de force. Cela m’a permis de prendre du recul et de grandir. Contrairement à des ressources génériques, comme des vidéos ou des articles où il faut tirer ses propres leçons, ici on a un échange personnalisé.
Si on n’a pas de problème précis à résoudre, on peut revenir sur des expériences passées et les analyser en se posant des questions. Mais quand on a une situation présente à gérer, c’est là que l’approche sur-mesure prend toute sa valeur. On est toujours proche du problème, proche de la valeur qu’il faut apporter, et on discute de manière ciblée.
Par exemple, le coach peut poser des questions comme : “Qu’est-ce que tu ressens quand tu fais ça ? Qu’est-ce que cette personne pourrait ressentir ? Est-ce qu’il ne faudrait pas formuler les choses différemment dans ce cas-là ?”
Le one-to-one, c’est vraiment ce qu’il y a de mieux, parce que c’est 100% centré sur le coaché et ses problématiques. et je ne ne vois pas comment faire différemment aujourd'hui.
Je suis quelqu’un d’autodidacte, j’aime beaucoup apprendre par moi-même. Donc, je comprends qu’on puisse penser que le coaching soit quelque chose de superflue. On se dit souvent : “J’en suis déjà arrivé là tout seul, je pense que je peux aller encore plus loin.”
Mais le problème, c’est qu’on ne sait pas , qu’on ne sait pas. Tant qu’on n’a pas franchi le cap de se dire “Je sais que je ne sais pas”, il est difficile de se projeter et de se dire qu’on a besoin de coaching.
Je pense que le mieux serait de sortir de sa zone de confort et de se dire : “Ok, peut-être que je peux continuer à apprendre seul, mais je suis sans doute limité. Je n’ai pas la science infuse et les blogs ou les ressources en ligne ont aussi leurs limites.”
C’est intéressant de faire une première séance avec un coach pour voir ce qui en ressort. Si ça fonctionne et qu’on sent un vrai bénéfice, alors on peut envisager un accompagnement sur le long terme . Mais au moins, il faut essayer une fois.
Pour faire simple, mon conseil : il faut goûter avant de dire qu’on n’aime pas !
Merci ! Merci à Jean-Marc ! Il est vraiment très fort pour comprendre et cerner les problématiques et même sortir des problématiques dont je n’avais pas forcément conscience.
C’est vraiment une aventure que je recommande. J’en suis très content aujourd'hui !
Je suis Chloé, CTO de Theremia, une entreprise que j’ai co-fondée et qui développe des algorithmes d’intelligence artificielle pour optimiser les traitements neurologiques et psychiatriques. Du point de vue de mon parcours, je suis pharmacien ingénieur puis j’ai fait une thèse en neuroscience, j’ai ensuite été chercheuse dans un laboratoire de recherche fondamentale. J’ai donc un parcours 100% académique, je n’ai jamais travaillé dans une entreprise et je n’avais jamais vraiment managé d’équipe. Cette prise de fonction est alors très nouvelle pour moi et mes principaux enjeux sont de gérer une équipe technique en pleine croissance, de piloter des projets complexes mêlant technologie et recherche scientifique, et de m’assurer que nos solutions restent innovantes et alignées sur nos objectifs stratégiques.
Avant Theremia, mes prises de parole ou mes erreurs d’expression n’avaient pas de véritables enjeux, car je travaillais surtout pour moi et mon projet. J’avais des difficultés à m’exprimer avec confiance en public, même en one-to-one, que ce soit face à des investisseurs ou devant mon équipe.
J’avais aussi du mal à gérer efficacement mon stress, que ce soit dans des situations normales ou dans des contextes à forte pression. Je me sentais aussi parfois illégitime dans mon rôle de leader technique surtout en matière de management. Je manquais d’assurance pour donner des directives claires ou gérer des conflits, vu que je n’ai jamais eu à le faire avant. J’avais un gros syndrome de l’imposteur.
Je me suis dit que ce nouveau rôle était le moment parfait pour dépasser mes blocages personnels, qui impactaient à la fois ma vie professionnelle et ma vie de tous les jours. Ce qui m’a vraiment motivée, c’est ma volonté de gagner en confiance, d’améliorer ma communication et de mieux gérer mon stress.
Avant, je n’avais jamais pris cela en compte. Je souhaitais comprendre quels sont mes "drivers", pour tirer le meilleur de moi-même et de mon équipe. À court terme, je voulais aussi acquérir des outils concrets pour faire face aux défis du quotidien, comme recadrer quelqu’un de manière efficace. Je voulais aussi devenir un leader inspirant, capable de piloter une équipe avec mes valeurs et ma manière de faire.
Je suis vraiment reconnaissante de ton travail et de celui de Pascale parce que cela a eu un impact très concret . J’ai gagné en confiance en moi pour m’exprimer clairement. J’ai aussi développé des techniques pour gérer mes émotions et mon stress. Moi qui détestais les conflits, j’ai appris à les gérer avec plus de sérénité.
Tout ce travail que j’ai fait grâce à vous deux cela a eu vraiment un reflet sur mes présentations que se soit devant mes équipes ou pour mes investisseurs. Mes présentations sont aujourd’hui plus structurées, plus pertinentes tout en gardant ma touche personnelle.
Sur le plan managérial, j’ai appris à mieux déléguer mais aussi à mieux gérer et organiser mon temps. Ce que j’ai trouvé formidable c’est que Pascale a vraiment compris qui j’étais et elle a su m’aider sur des problématiques qu’elle avait identifiées chez moi, même si je ne les avais pas exprimées directement.. J’ai appris à donner des feedbacks positifs comme négatifs en restant fidèle à ma personnalité et à instaurer un cadre clair à mon équipe.
J’ai aussi pu développer des outils pour ma gestion personnelle : gérer mon stress, gérer mes émotions, gérer ma vie personnelle par rapport à vie professionnelle. Ces progrès ont créé une meilleure dynamique, non seulement pour l’équipe, mais aussi pour moi personnellement.
Je me sens bien, je me sens plus en contrôle et j’accepte justement bien mes émotions qui peuvent varier. C’est ce qui est bien aussi : ne pas juste fermer les yeux face aux émotions qui peuvent arriver ou face à certains traits de ma personnalité. Il faut juste les comprendre et d’en tirer parti de la meilleure façon possible.
Dans mon cas, c’était du coaching one-to-one en présentiel, et c’était vraiment très bien. Cela crée vraiment un espace privilégié à la fois pour réfléchir à ses défis, identifier les bloqueurs qu’on peut avoir et trouver des solutions très personnalisées. En one-to-one, surtout avec des séances de deux heures, on a le temps de se comprendre.
Au début, les séances étaient assez rapprochées,pour mieux se comprendre . Pascale qui a vraiment beaucoup d’empathie a cerné ma manière de fonctionner. Elle a pu me donner des astuces et identifier des pistes de travail, même sur des sujets que je n’avais pas abordés. Par exemple, elle m’a parlé de l’organisation du temps alors que je ne l’avais même pas mentionné. Je me suis dit : “Pascale, tu lis en moi, c’est incroyable !”
Il y avait cette approche sur-mesure et elle m’a aidée à identifier des points de blocages très précis et à travailler dessus avec des outils très concrets (moi qui aime justement travailler avec des outils concrets !). Pascale m’envoyait des ressources après les séances, elle avait aussi une approche assez psychologique et très scientifique en utilisant les bons mots et les bonnes expressions pour que je puisse les appliquer facilement . Cela m’a permis de progresser beaucoup plus rapidement que si j’avais travaillé seule ou dans un groupe plus nombreux car j’ai déjà fait des choses en groupe . Cela m’a permis de faire un travail à la fois personnel en dehors des séances et en profondeur pendant les séances en duo.
Cela fait aussi du bien d’avoir un regard extérieur et neutre sur la situation mais aussi bienveillant pour prendre du recul et appliquer les stratégies du coaching.
C’est marrant, j’en parlais un peu autour de moi, et je disais que je me faisais coacher. J’ai entendu des réflexions du genre : “Pas besoin, ça s’apprend sur le tas.” Ça me rappelle un peu l’époque des années 60, quand tu disais que tu allais voir le psy, c’était la honte ! Pourtant, se faire aider ou coacher, ce n’est absolument pas un signe de faiblesse. C’est plutôt, une démarche vraiment proactive pour progresser.
Être CTO, surtout quand on a un background très technique et académique comme le mien, c’est vraiment autant une question de connaissances techniques mais aussi de leadership. Aujourd’hui, je vois bien que 80 % de mon temps est consacré à l’humain. Mon coaching m’a permis de progresser sur ce second aspect qui est très souvent sous-estimé. On ne se dit pas forcément ça au départ. On parie sur la tech et moins sur l’humain alors qu’en réalité c’est plus ça.
Mon conseil c’est de ne pas attendre d’être débordé par l’humain. J’ai eu pendant une période beaucoup de soucis liés à l’humain et j’ai été justement aidée par Pascale en amont pour gérer ces sujets-là avec les bons outils , et surtout avec calme. Parce que si on ne se fait pas coacher, on peut vite se retrouver dépassé, paniquer, enchaîner les erreurs, et risquer de tout faire foirer Je crois que le coaching permet d’avoir une accélération dans la croissance personnelle et aussi de l’entreprise.
Merci Houily. J’ai été très contente de trouver ton entreprise en faisant mes recherches sur Google. Je ne pensais pas que ce serait aussi chouette et je trouve ça chouette que tu arrives aussi bien à trouver le bon coach pour le bon coaché. J’ai eu plusieurs fois à faire avec toi et avec Pascale des feedbacks, et franchement, tout était parfait. Pour être honnête, je ne vois pas quelles remarques constructives faire par rapport à des choses que tu pourrais changer parce que j’ai été agréablement surprise par nos séances et surtout par l’impact que cela a eu sur ma vie de manière générale.
Chloé
Grégoire
Je suis CTO depuis 1 an et demi maintenant après avoir été lead pendant quelques années.
Avant ça, j’étais freelance et j’ai beaucoup travaillé avec des entreprises spécialisées dans des gros CRM pour des call centers. À l’époque, je créais mes propres CRM que je vendais.
Encore avant, j’étais en agence web à Bordeaux, où j’avais un rôle de senior tech. Là-bas, je m’occupais un peu de tout, surtout des tâches que les autres ne voulaient pas faire, comme tester et intégrer de nouvelles technos pour répondre aux besoins des clients.
Avant cette période, j’avais monté ma propre société avec un imprimeur . On a travaillé ensemble pendant trois ans puis nos chemins se sont séparés.
Je suis avant tout un grand passionné d’informatique à la base et ensuite de programmation. Je suis autodidacte : je n’ai pas suivi d’études dans ce domaine. À 21 ans, je me suis enfermé dans ma chambre et j’ai appris à coder tout seul. À cette époque, je n’avais aucune hygiène de vie : je codais la nuit et dormais la journée. Ça a duré un an. Puis, je me suis dit : "Si c’est le métier que je veux faire, il me faut un papier" J’ai donc suivi une formation de six mois à l’AFPA qui m’a délivré une certification et j’ai commencé à bosser.
J’avais vraiment l’idée de ne jamais être employé. Mon objectif était de devenir entrepreneur, de monter mon propre produit, comme beaucoup de développeurs je pense.
Finalement , la vie m’a amené là. Aujourd’hui, cela fait un an et demi que je suis CTO. Encore un peu junior, je découvre beaucoup de choses. Être CTO, ce n’est pas seulement coder : il faut aussi apprendre à gérer des gens, à avoir une vision globale sur un produit, sa durée, sa maintenabilité, son delivery… Ce sont beaucoup de sujets qui sont hyper intéressants.
Je suis très heureux d’être CTO maintenant !
Je n’avais pas de difficultés ou de frustrations particulières.
Je suis une personne qui aime beaucoup apprendre et quand David (CEO de Dotworld) m'a proposé le rôle de CTO, j'avais peur en fait.
J’avais peur parce que moi j'occupais le poste Lead dev, je me disais “ je suis bien en Lead dev et si quelqu’un vient à ma place, qu'est-ce que je vais faire ?”
On m'a dit : “CTO, tu vas voir, c'est génial” . Mais CTO, bon... tu lis deux trois articles sur internet, ça veut tout et ne rien dire . Tu ne sais pas trop vraiment à quoi ça correspond . C'est extrêmement lié à la phase de la société . Est-ce que c’est une start-up ? Est-ce que c’est une scale-up ? Est-ce que c’est une plus grosse boîte? Donc, tu ne sais pas trop comment te placer par rapport à ça . J’avais beaucoup d'interrogations sur mon scope : Qu'est-ce que je vais faire ? Quelle va être quoi ma journée type ? Est-ce que je vais continuer à coder ? Est-ce que je vais arrêter de coder ? Est-ce que je vais devenir nul sur le code ?
J’avais énormément de doutes et de peur et donc c'est pour ça que j’ai demandé à David d'avoir un coaching pour au moins éclaircir toutes ces pistes-là.
Quand je travaillais en agence web à Bordeaux, j’ai eu la chance d’avoir eu un coach personnel. Mon coach m’a fait découvrir la PNL (programmation neuro linguistique). C’est hyper intéressant, parce que j’ai vraiment vu la différence entre être tout seul dans son coin, lire des articles sur Internet, suivre des vidéos, et avoir une personne physiquement présente qui va vraiment te donner des tips personnalisés et adaptés à toi. Tu travailles beaucoup plus vite, tu trouves plus rapidement les réponses et tu atteins les objectifs que tu t’es fixés.
Le fait d’avoir déjà eu un coaching m’a permis de savoir que dans notre vie professionnelle, c'est toujours bien d'avoir un mentor .Je préfère le terme ‘mentor’ à celui de ‘coach’. Pour moi, Jean-Marc, c’est quelqu’un qui a roulé sa bosse, qui sait ce qui va qui est passé par plein de sociétés. Il a une vision très large. Je récolte toute cette expérience qu’il va transmettre de manière très précise, en fonction de mon problème et en fonction de ma personnalité aussi.
Un coaching ou un mentoring est très adapté à tes objectifs et à toi . Ça te permet de gagner du temps.
Le coaching m’a permis de gagner du temps et d’éviter certains pièges.. On devient expert en faisant des erreurs mais si tu as quelqu’un qui a déjà fait ces erreurs-là, tu peux prendre des raccourcis et avancer plus vite.
À la base, mon objectif principal était simple : comprendre ce qu’était un CTO. Je voulais savoir à quoi ressemble sa journée type. Ces questions ont été résolues assez rapidement.
Ensuite, d’autres interrogations sont arrivées : ‘Comment je manage ?’, ‘Ce développeur, est-ce que je dois le contrôler ou lui faire confiance ?’, ‘Est-ce que je mets en place des outils pour mesurer la productivité ?’, ‘C’est quoi l’agilité ?’, ou encore ‘Comment on gère un bon delivery ?’.
C’étaient beaucoup de petites questions assez précises.
Par exemple, je me souviens d’une situation précise: j’ai dû congédier un développeur, et ça a été une situation compliquée. Ce n’était pas la première fois que je devais mettre fin à une collaboration : le premier cas avait été simple, car c’était un développeur qu’on avait embauché et qui au final m’avait vendu beaucoup de rêves. Il y avait des red flags sur le recrutement, donc au bout d' une semaine ou deux, j’ai arrêté sa période d’essai sans trop de difficulté.
Mais ce deuxième cas était bien plus complexe. C’était un développeur que je connaissais depuis le début de l’aventure. C’est un développeur avec qui j’ai grandi.On avait construit une relation de confiance et une certaine amitié s'était créée. Le problème, c’est qu’il n’a pas réussi à faire le switch de la transition d’une boite qui grossit. C'était une situation très compliquée à gérer.
Jean-Marc m’a fait gagner énormément de temps là-dessus . C’était en dehors des séances de, je l’ai appelé pour lui poser la question. Je voulais rédiger une lettre d’avertissement . Très rapidement il a su me recadrer en mode ‘est-ce que tu penses vraiment que ça va changer les choses ou faire avancer la situation ?’ Cette réflexion m’a permis de me recadrer, de faire baisser ma peur et j’ai pu faire ce que je devais faire. Au final, j’ai gagné 6 mois au moins.
Je ne vais pas parler des changements que j’ai vus en moi, parce qu’au final, on ne se voit pas vraiment vieillir, grandir ou changer. Ce n’est pas forcément le cas pour tout le monde, mais en tout cas, pour moi, c’est comme ça. Je ne me rends pas compte de vieillir ni de monter en compétences.
Par contre, j’ai eu énormément de retours positifs : le CEO m’a fait la réflexion, la DRH m’a fait la réflexion, et pas mal d’autres personnes aussi. Je ne m’en rendais pas compte, mais je suis vraiment devenu un CTO dans le sens où j’occupe pleinement la place que je dois occuper.
Mes équipes vont très bien. Je ne fais pas de micro-management. On reste dans un climat de confiance, avec des process qui sont assez organiques. On ne lit pas des livres pour les appliquer à la lettre !
Il y a beaucoup de choses sur lesquelles Jean-Marc m’a aidé. Il y a un exemple très marquant qui ne fonctionnerait peut-être pas pour tout le monde, mais qui, pour moi, a été très efficace. Je pense que c’était lors de la troisième ou quatrième séance de coaching. Je lui parlais de ce besoin de contrôle que j’avais. On a sûrement tous ce besoin, à un moment donné, quand on arrive à un certain niveau. Il y a plein de choses qui nous échappent et on a envie de tout contrôler, de tout ramener à soi pour tout savoir et tout gérer.
Jean-Marc m’a dit quelque chose qui m’a marqué. Il m’a dit “Écoute, là, tu as le syndrome de Dieu. Ce n’est pas grave, tout va très bien se passer” Il m’a expliqué et au final ça m'a permis de comprendre et de prendre conscience que je cherchais à contrôler des choses dont je n’avais pas besoin de m’occuper. Je pouvais juste faire confiance et déléguer
Ça m’a permis de faire un véritable switch. Ça a été une grande claque, mais il savait qu’il pouvait le faire avec moi et qu’il n’y avait pas de problème car je suis très ouvert à la critique.
De suite, cela m’a recadré, de suite j’ai baissé mon contrôle. J’ai donné un peu plus de liberté et d’autonomie aux développeurs. Maintenant, j’ai un document avec tout ce que je dis aux développeurs et aux lead développeurs .Je cherche l’autonomie et la responsabilité de chacun.
Je leur dis : 'C’est entre vos mains maintenant. Ce n’est plus dans ma tête. On en reparlera dans trois semaines, mais c’est à vous de gérer.'
En termes de résultats concrets, je suis passé de 4 développeurs à 15 et de 1 lead dev à 3. Tout se passe bien. Je n’ai pas eu de problème majeur, mise à part une personne que j’ai dû congédier . Je n’ai pas eu besoin de m’affirmer plus que ça, je n’ai pas besoin de taper du poing sur la table. Tout est fluide, la communication est fluide.
Cela s'est toujours bien passé avec le CPO.Chacun reste dans son scope, et on a bien compris nos rôles respectifs. On essaie de tuer l’ego au maximum et c’est quelque chose que Jean-Marc m’a appris.
Tout le monde, que cela soit dans mon entourage ou au niveau pro, m'a dit qu’il y avait un vrai changement et que je représentais vraiment un CTO.
Il n’y a pas si longtemps, j’ai eu un one-to-one avec la DRH. Elle m’a dit : 'Tu es un leader,' en soulignant deux points. D’abord, je suis capable d’écouter mes équipes. Ensuite, je sais me remettre en question et ajuster rapidement mon comportement. J’évite beaucoup de pièges ou de faire des erreurs que beaucoup de managers ou de CTO qui ont des équipes qui grossissent pourraient faire.
C’est grâce au fait que j’ai eu beaucoup de retours de la part d’autres CTO sur leur manière de fonctionner.
À chaque fois, on me dit : 'C’est génial, tu nous fais confiance.' J’ai eu deux seniors que nous avons récemment recrutés, et ils m’ont dit “cest à la fois extrêmement bien que tu nous fasses confiance et que tu nous laisses de la liberté” Pour autant, je pose un cadre clair, je fais souvent des points avec eux, je suis ce qu’ils font et j’essaie de les diriger là vers où je veux qu’ils aillent . En revanche, je n’impose jamais mes idées. Au début, ils étaient un peu perturbés car cela faisait 15 ans qu’ils travaillaient avec des gens qui avaient tendance à les micro manager et ils ne savaient pas trop comment se positionner. Il y a eu une petite transition de deux mois où ils ne savaient comment aborder la chose et il y a eu toute une phase de communication.
Je pense avoir réussi quelque chose d’important : à partir du moment où je ne tombe pas dans le micro-management, où je ne me prends pas pour Dieu, où je réduis mon ego et où je laisse les équipes autonomes et responsables, je suis dans une méthode qui pourrait s’apparenter à une approche 'lean'. C’est ce que j’essaie de mettre en place, et c’est grâce à Jean-Marc que j’ai pu développer cette posture.
D’ailleurs, j’ai appris à gérer cet équilibre grâce à des retours. Pour moi, le feedback est essentiel : si quelqu’un me fait une remarque et que je ne suis pas capable de l’entendre, le problème vient de moi, pas de cette personne. À un moment, j’ai reçu un retour d’une équipe qui se sentait isolée et qui trouvait que je n’étais pas assez présent. Ils disaient : 'Tu ne viens jamais nous voir, tu ne poses pas de questions.'
J’ai alors expliqué que, dans ma vision, ne pas intervenir signifiait que tout allait bien et qu’ils n’avaient pas besoin de moi. Mais ce retour m’a permis de réaliser qu’il y avait un équilibrage à faire. J’ai donc instauré des meetings réguliers avec les leads pour renforcer la communication. Cela a rétabli un équilibre entre autonomie et soutien.
Cependant, il reste parfois difficile de trouver ce juste milieu. Les équipes ont besoin d’autonomie, mais elles ont aussi besoin de ton avis et, parfois, que tu prennes des décisions à leur place quand elles hésitent à assumer cette responsabilité. C’est un équilibre délicat, mais essentiel à maintenir.
Je suis vraiment très fier de ce que j’ai réussi à faire. J’ai découvert en moi une énorme capacité d’écoute, ce qui est assez paradoxal, car dans ma vie quotidienne, ce n’est pas du tout mon cas.. Dans la vie de tous les jours , je trace ma route et je ne cherche pas forcément à écouter tous les gens autour de moi.
Je ne suis pas une personne très empathique. Mais dans le boulot, c’est complètement différent. Je me suis vraiment découvert une grande capacité d’écoute grâce aux feedbacks qu’on me fait. Je dis que j’ai réussi à passer un cap, donc je suis extrêmement fier.
Le truc qu’il faut comprendre, c’est que quand tu fais un coaching, c’est avant tout un travail sur soi. Il faut être prêt à travailler sur soi : reconnaître qu'on ne sait pas tout , qu’il y a pleins de choses qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas et donc il faut être ouvert à la critique. C’est la meilleure manière de progresser. Il faut mettre son égo de côté et accepter ses erreurs.
Ça fait gagner beaucoup de temps et réduit le stress. On finit par partager notre stress avec le coach, en cherchant des solutions et des idées dans des situations difficiles.
Même si l’on pense pouvoir trouver l’information par soi-même – en rejoignant des groupes de CTO ou en fouillant sur Internet – cela ne sera jamais aussi personnalisé qu’en échangeant avec une personne qui va t’écouter activement et te poser des questions. Ce n’est pas un psy mais presque pareil dans le sens que c’est une approche vraiment personnalisée.
Jean-Marc a rapidement compris le type de personnalité que j’avais et a pu très vite travailler avec moi et j’ai pu passé des caps.
Dans la mise en place de la croissance de mon équipe , je dirais que 50% de cette progression est due à Jean-Marc, qui m’a dit de penser à telle ou telle chose J’ai souvent utilisé Jean-Marc comme une sorte d'argument d'autorité. Cela permet un réel gain de temps et d’éviter de nombreuses erreurs. Je pense que sans lui, j’aurais commis des erreurs . J’ai pu éviter d’en faire grâce à ses conseils.
Mon conseil serait clair : si tu veux gagner du temps, prends un coach si tu es prêt à travailler sur toi.
Je pense qu’il n’y a que comme ça que ça marche : il faut être prêt à se faire bousculer. J’ai eu trois expériences de coaching jusqu’ici. Jean-Marc, c’était la deuxième. À chaque fois, tu te fais bousculer, tu rentres chez toi, tu réfléchis et tu réalises que c’était peut être pertinent.
Ensuite, tu fais le travail nécessaire, tu avances, et lors du coaching suivant, tu as franchi une étape et tu travailles sur la prochaine étape. Mon conseil c’est donc de ne pas avoir peur de se faire bousculer.
Jean-Marc est top ! Voilà, si vous voulez prendre un coach, prenez Jean-Marc ! Sinon rien à ajouter. Excellent coaching, c'était parfait, j’ai été bien accompagné !
J'ai été VP Operations chez Anevia (produits B2B, logiciels de streaming vidéo), VP Engineering chez BAM (services B2B, applications mobiles) et Worldia (Tour operator), des scale-ups où j'ai développé et dirigé des équipes de 40 à 75 personnes, sur plusieurs pays.
J'ai la réputation de lire beaucoup de livres et d'être extrêmement calme. Curieux et posé, c'est vraiment ça qui a tiré ma carrière.
Mes enjeux principaux sont le passage à l'échelle des équipes agiles des premiers jours : comment fait-on pour rester aussi alignés et productifs quand les équipes et les dépendances se multiplient ?
Avant mon coaching, je manquais d'assertivité sur ma contribution propre et mon leadership - une forme de modestie mal placée qui m'empêchait d'être pleinement à ma place. J'étais aussi un peu en déni de mes propres besoins et aspirations, préférant toujours me conformer aux demandes des autres.
Dans mon ancienne entreprise (BAM) le coaching était pratiqué de manière très assidue, et j'ai vu réellement les bénéfices de la méthode. Avec le coaching de CTO j'espérais comprendre profondément quel genre de CTO je suis, et l'assumer entièrement.
Depuis mon coaching, j'ai nettement plus de confiance en moi car je connais mes forces et ce qui me distingue des autres. J'ai aussi appris à mieux écouter mes besoins intérieurs et à les exprimer clairement.
Les effets sont flagrants tant dans la vie professionnelle que dans la vie personnelle - je suis plus serein sur l'avenir, je sais que je peux compter sur mes forces uniques, je connais mes écueils. Les autres le ressentent aussi, je suis beaucoup plus clair et je dégage une vraie assurance.
Un coaching 1-to-1, c'est la garantie d'avoir une écoute totale sur mes points de vue et mes analyses. De pouvoir être éclairé sur ses angles morts, sur ses idées fausses. Et d'avoir une appréciation extérieure crédible sur ma progression.
J'ai vraiment apprécié l'incroyable intelligence et la bienveillance de ma coach.
On peut régler ses problèmes tout seul, bien sûr. C'est possible et je l'aurais fait. Mais le coaching m'a fait franchir les étapes deux fois plus vite, et m'a amené au-delà du niveau de performance que je m'étais fixé. Houily, Manon, merci à vous deux !
